企业内部信息沟通机制(转载资料)
2008-02-18 16:11阅读：
摘要：企业内部信息沟通对企业的生存和发展显然非常重要。但笔者研究发现，现代企业内部沟通存在很多问题，如非正式组织的负面影响，非正式组织也传播“正式的信息”，缺乏完善的内部沟通机构和制度，内部沟通成为可有可无、临时性的工作；企业管理者对沟通管理存在认识误区，不自觉地进行自上而下的单向沟通等。笔者提出几条解决问题的途径和对策。
关键词：企业 内部沟通机制 构建
一、企业内部信息沟通机制的内涵及重要性
（一）企业内部信息沟通机制的内涵
沟通最基本的解释是从一个人到另一个人传递信息的过程。有效的沟通意味着信息从发出者完整、正确地传到接受者那里。换句话说,沟通就是传授思想意图,使自己被其他人所理解的过程。一般意义上的企业信息沟通包括内部沟通，即企业内部成员之间的信息交流，也包括外部沟通，即本企业和其他企业、组织的信息交流。本文所研究的沟通仅限于一个企业内部的信息沟通。这种信息沟通既可以是口头的，也可以是书面的，也可能通过其他媒介来进行。
本文企业内部信息沟通机制是指企业为了内部信息沟通的通畅和高效而建立的专门机构及一系列配套的制度和措施。
（二）信息沟通机制在现代企业管理中的重要地位
美国著名未来学家奈斯比特指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。飞速发展的信息社会，市场和企业间各种信息、情报的收集和传递在组织过程中占据极其重要的地位。有效的信息沟通对于企业的经济效益，起到促进的作用；而失误的信息沟通将不同程度地影响企业活动的正常秩序。有效的信息沟通是成功管理企业的关键。有效的信息沟通必须以合理有效的企业内部沟通机制为载体。信息沟通机制在现代企业管理中处于日益重要的地位，发挥着日益重要的作用。
合理有效的企业内部信息沟通机制有利于企业构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成企业目标。现代企业已经完全突破了传统意义上的生产标准化产品的工业企业，可以是高新技术产业，可以是服务行业，诸如点子公司，创意公司等。现代企业需要员工发挥主观能动性。员工在明确了企业的战略战术目标后，应具体问题具体分析，无须受制于严格的产品生产标准。企业给员工留下了较大的生产自由空间，员工行为必然容易偏离组织目
标。所以，作为企业管理者和员工的及时沟通就显得更为重要。另外，现代企业所处的外部环境瞬息万变，企业管理者要善于抓住机遇，调整策略，并通过通畅的内部信息沟通机制传递给企业中的每一位员工。
另外，合理有效的企业内部信息沟通机制，有利于快速反映员工的思想动态，收集员工的新想法、新观点，为员工反映问题、抒发情感提供途径，在这里不详细阐述。
二、现代企业内部信息沟通中存在的障碍及原因
（一）非正式组织的阻碍作用——非正式组织也传播“正式的信息”
企业中存在大量的非正式组织。一个员工可能拥有多个非正式组织成员身份。比如公司某员工是一个篮球迷，他加入了公司员工自发组织的篮球协会。同时他爱好音乐，又是公司音乐协会的成员。相比公司的各个部门，篮球协会、音乐协会在这里就是非正式组织。正式组织强调以权利、责任体现正式地位，非正式组织更加关注人际关系。
非正式有其存在的合理性和价值，我们这里主要关注非正式组织的负面影响。为什么说非正式组织阻碍了企业内部的信息沟通呢？非正式组织除了传播“非正式的信息”诸如篮球比赛的时间、地点，员工假日聚会的活动项目外，在这些非正式活动中，必然也传播“正式的信息”，诸如公司新的市场定位，部门经理的调整，公司的年度业绩等。非正式组织既然是非正式的，其“正式的信息”的来源就不一定可靠。由于非正式组织的非正式性，每一个参与信息传播的员工都可以根据自己的喜好，自己的理解对其进行加工而不必担心因此而承担责任。另外，非正式组织传播“正式的信息”一般用的都是口头传播，在传播过程中必然次次失真。
（二）缺乏正式的信息沟通机构和制度——沟通成为可有可无、临时性的工作
组织机构是企业的各项活动正常、有序、高效进行的组织保证，如果没有相应的组织机构，只能是活动主体缺位，无人问管，活动不了了之或达不到预期效果。沟通既然是组织系统的生命线和企业管理的实质与核心，就要与企业人力资源管理、财务管理、质量管理、营销管理等一样设立相应的部门并安排专人专门负责沟通的计划、组织、控制等一系列管理活动。然而大多数企业至今还没有设立这一专门的组织机构。
制度化管理对于企业，尤其是大中型企业来说必不可少。早在20世纪20年代“组织管理之父”——马克斯·韦伯(MaxWeber)就提出了著名的理想的行政组织理论，强调制度规范对于大中型组织的重要性。没有制度规范，处于企业管理核心地位的沟通就无法正常地开展。管理沟通的制度规范主要侧重于一些重要沟通活动的频率、沟通渠道的选择、沟通对象的确定等战略层面的问题。一旦形成，就用制度的形式确定下来，当作企业的一种沟通规范或组织工作的一项任务，具有一定的强制性和稳定性，不能随意更改。在许多企业中,沟通随意性大,有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶来取舍沟通，自己说了算，带有明显的个人情感色彩。
（三）企业管理者对沟通管理的认识误区——不自觉地进行自上而下的单向沟通
不管是在公共部门还是在企业，“沟通”往往是管理者的口头禅。当企业员工有意见、消极怠工，当有重大生产任务需要调动员工的积极性时，才想起要和员工们沟通一下，以赢得他们的支持和努力付出。这种“沟通”当然也是必要的，但往往容易沦为管理者的个人演讲，最后变为发布指示和布置生产任务。其实沟通一词本身已经含有双向的意义，沟通更重要的应是听取员工们的意见，哪怕是牢骚，哪怕是明显错误的观点。
有些企业管理者把沟通等同于正式会议，笔者认为正式会议只是沟通的一种传统形式。管理者在一边，员工在另一边，大部分时间管理者在讲，员工们在认真地听认真地作笔记。管理者声称员工们有意见可以提，但员工往往不敢提或者没有机会提。针对管理者的回答员工们往往有新的质疑，或者认为管理者的回答不能使他满意，但这时候提问的员工已没有了发言权，话筒或发言权已经被下一个提问者拿走。也就是说在这种对话模式中，管理者和员工的地位是不平等的。这种沟通环境显然不适合员工发表自己的真实意见和感受，沟通名不副实。
二、现代企业管理内部信息沟通机制的构建
（一）发挥非正式组织在企业内部信息沟通中的正面作用
既然非正式组织客观存在,我们就应该正视它，用一种正确的态度看待它，而不应对它视而不见或全盘否定。一方面可以充分利用其积极的一面，引导沟通向企业的组织目标靠拢；另一方面可以限制其产生不利影响的条件因素。企业管理者应该把非正式组织看成是企业内部信息沟通的非正式途径而加以利用。
要正视非正式组织的作用，允许非正式组织的存在和适度发展。人的喜怒爱乐、是非议论有时不便在正式组织的正式活动中表达，非正式组织提供了联络感情和交流思想的场所，非正式组织为其成员情感的宣泄提供了一个安全阀门。企业管理者和沟通部门负责人不能游离于各种非正式组织之外，除了参加自己感兴趣的非正式组织之外，还应该积极介入一些重要的非正式组织。企业管理者参与各种非正式组织有利于掌握员工思想动态，便于时刻收集各种对组织发展有利的信息，有利于随时消弭各种“莫须有”的小道消息。企业管理者要特别注意言行的方式方法，应区别于正式场合、正式活动。否则企业管理者将不能在非正式组织中立足，更奢谈通过非正式组织开展工作了。
（二）整合相关部门成立负责企业内部沟通的常设机构
鉴于现代企业内部信息沟通的重要性及其存在的诸多问题，有必要成立一个专门负责内部沟通事宜的部门。这一部门应是企业的一个职能部门，其职责应该是：参与企业沟通战略、沟通政策和制度的制定并配合有关部门执行；对企业管理沟通活动进行计划、组织、实施和控制；为各有关部门或企业的战略制定者提供相关的决策资料；对信息沟通的效果进行评估和反馈；提出进一步改进沟通效果的对策建议等。企业可在原来公关部、信息部或信息科的基础上进行整合,对其重新命名,赋予其新的工作职责和内涵。根据需要,企业可对其人员进行增减,并进行必要的培训。
如果成立专门沟通部门，如何建立、建立什么样的沟通部门，企业管理者应有全新的思维。沟通部门因其特殊的功能，应该有独特的组织架构和运作模式。
一方面考虑到组织规模效应引起的组织层次过多，导致信息容易丢失和歪曲以及组织过大而产生疏离效应，应在纵向上努力减少组织的层次以减少沟通环节，
保持信息畅通，减少干扰、延误和失真。另外，沟通部门不同于企业文化部、秘书处，其职能界限必须清晰明确，保证部门权利责任的统一。沟通部门应专职于信息的收集整理汇报，以及准确的上情下达，不应承担开展具体活动的职责。
（三）制定和完善企业内部沟通的具体途径和方法
1．会议制度。会议是群体或组织中相互交流意见的一种形式，是一种常见的组织沟通方式。会议可以根据采用的沟通手段不同分为：面对面会议、电话会议、视频会议等方式。会议是我们采用的最普通的沟通方式，也是存在问题最多的沟通方式。有效会议的策略是：不搞形式主义，明确会议的目的和目标、提前分发会议备忘录、选择合适的与会者、合适的主持人等。
2．网络沟通。互联网时代,信息技术的高速发展对沟通机制的创新起到了推波助澜的作用(董玉芳，2005)。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题,也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见,更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流,甚至文件的传送也无须离开座位。企业应注意的是:不能因为有了基于现代化的计算机技术的沟通平台,就忽略或否定了原有的传统的沟通机制的有效性。
3．个别谈话。个别谈话是指管理者或沟通部门负责人和员工一对一进行面对面交谈的沟通形式。为取得良好沟通效果，个别谈话必须遵守以下几个原则：①目的性：参与面谈的一方应有明确的目的性；②计划性：与谁谈、谈什么、如何谈、何时谈要预先计划好；③控制性：面谈主动一方应具有控制能力；④双向性：不要单方的说教，谈话的双方应是互动的；⑤即时性：要求双方即时对面谈内容做出反应。进行有效的个别谈话最忌讳的是带有个人偏见、先入为主以及惯性思维。
其他沟通方法比如职工代表大会制度、员工接待日制度、总经理热线电话、员工信访系统等，企业管理者可以根据具体情况灵活采用，向上沟通与向下沟通相结合。
（四）重视企业内部信息沟通的双向性
企业管理者要善于倾听。倾听不是一种被动的沟通行为，而是企业内部信息沟通必不可少的内容。事实上，听者对于交谈的投入绝不亚于说话者。如果管理者不竭力去听懂他人，就可能与许多重要信息失之交臂。
有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是专注于沟通者，使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问；五是复述，用自己的话重述对方所说的内容或重点，澄清疑问；六是要有耐心，不要随意插话。
