原文地址：同仁堂基本面分析四：公司经营情况
一、
同仁堂的药产品是可以机械化规模生产的，对单个人的技术不存在过大的依赖。生产设备磨损不大；不需要多大的高科技，设备更新换代的需求不大。
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一、
同仁堂的药产品是可以机械化规模生产的，对单个人的技术不存在过大的依赖。生产设备磨损不大；不需要多大的高科技，设备更新换代的需求不大。
量，但检测是放在厂家，是自检。各省药检所抽检。这中间的漏洞很多。就看厂家执行的情况。
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公司产品种类丰富，拥有800 多个药品文号。新药研发不是公司的重点，重点是怎样把更多的药卖到过亿。
公司年报，每一年都有谈到新药研发。公司每一年在重视这件事情就可以了，但不必要把它拿到更高的重视程度。
公司存货近两年增长大。特别是2011年控股同仁堂商业后。库存商品大幅上升。
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先研究一下事实，直观感觉民企、地方国企的黑天鹅好像不少，而印象中央企的黑天鹅事件较少，这是事实吗？
假如答案是Yes，为什么呢？
我先猜测几个：
1）央企管理基础好、风险控制较好？
2）央企“公关能力”强？（发现黑天鹅后，迅速的给刷白了？）
3）央企后台硬，“苍蝇们”不敢叮？
朋友们有更好的解释吗？
当然可能最重要的问题还是央企黑天鹅少是否是事实，如果是的话，对投资者是有意义的一个事实......
把这段话用在同仁堂上看一下。第一条，有可能，国企（同仁堂是北京国资委控股，算国企，但就同仁堂来说，与文中所说的央企是差不多的。）做假的动机相对较弱一些。同仁堂对员工的待遇非常好，即使是当年国企下岗潮时，同仁堂也没有一个下岗的。同仁堂每年需要承担费用的退休员工一千多个。先不讲这对企业效率的影响。但就一个这样的企业来说，人员稳定，质量控制相对好做；且一个员工把产品搞出问题，自己得不偿失。
第三条，对同仁堂不太适用。2011年同仁堂出了“血燕”事件。责任公司是同仁堂集团旗下的同仁堂健康药业，非上市公司。这可以说明两个问题：一是，国企出问题也有“苍蝇”敢叮；二是，同仁堂健康药业，它没有拿到一个同仁堂的名牌药，激励机制完全不同于同仁堂上市公司，更加地激进。当然，这种激励机制下产品出问题的概率大一些。公司怎样在质量与效率之间平衡，这很考验管理能力。
第二条，也有可能的。“血燕”事件，没有发展到多大。
总的来说，同仁堂执行比较严格的质量标准，上市公司还没有出现过重大质量问题。这一点是比较让投资者放心的。
关于募集资金建设大兴生产基地。公司的库存商品是连年上升的，也并没有出现供不应求的现象。建设大兴生产基地是公司2001年就开始的计划，当时，北京市要求所有市区企业外迁。当时公司就计划了三大生产基地。大兴生产基地、昌平生产基地、通县生产基地。只要公司的销售搞得好，这样增加能力的做法是好的。只是短期内不会对销售有影响。
二、
老品牌公司往往稳重有余，而开拓不足。这与民企不同，民企进取有余，但往往稳重不足。看老品牌，更多看它在开拓方面做了哪些有效的工作。
同仁堂产品的销售，一是通过集团自有药房，这一部分不到20%；另外就是通过100多家一级经销商，这一部分占了超过80%。（详见系列二）
由于中医传统的坐医传统，公司以前不重视营销。消费者知道同仁堂这个牌子，但是不一定能方便地买到它的产品；另外，知道这个牌子，但是这个牌子都做些什么产品，这些产品能治些什么，这方面的认知度不足。
也就是说，公司销售上需要做的就是针对产品的可及性及产品的认知程度。
1、 产品的可及性
公司自2003年开始，对销售进行了长期的改革。这个过程是个摸着石头过河的过程，中间几经波折，销售结构几次调整，也出现过对销售的很大影响。
2003年以前，是一种与供应商的易货贸易模式。一看这，可以想象同仁堂的销售有多落后。2003年开始改变这种模式，购销分体，进行重点产品精品化，也就是现在公司所说的十大名药这些；一般产品微型化。我们可以想象这样一个国企，它的结构改革，会动多少人的利益！会遇到多大的障碍。北方、南方、中原、华东四个经营分公司分别按照销售区域的划分，负责所在区域。新产品经营分公司负责推广销售新品种。（共五个分公司）
2004年，公司尝试建立首席品种经销制度。由经销商在公司确定的目标产品中认选一个，担任该产品的首席经销商。这两年公司刚开始进行改革，但对渠道控制没有经验，渠道串货非常严重（这是很多公司直到现在还严重存在的问题，串货。）。在这过调整的过程中，二线产品销量下降。
2005年，再次调整营销模式。将原有的五个区域经营分公司调整为按照品种划分的三个经营分公司，并单设经营秩序管理部和流程管理部，着重管理经营秩序和销售流程。以品种为主线的营销管理模式。
2006年，废除首席经销商制度。建立口种目标与区域责任相结合的新的经营管理组织。原四个经营分公司整合重组，形成一个新的经营分公司，内部成立“六部一室”。精选经销商。
自2006年开始，经销商渠道基本理顺。销售结构基本稳定。
想一想，什么样的公司经得起这样的折腾。2003年建5个分公司，2005年就改为3家，2006年更是重组成1家。或许只有同仁堂这样具有深厚消费者基础的公司才经得起这样的的调整。如果拿一家民企连续几年这样子，也许早就出大问题了。这从侧面证明，同仁堂就是一家那种“任何人都可以经营得好的公司”，当然这不是说现在的管理层啊；只是说一个老牌子的根基的深厚程度可以抵御大风浪。
2007年开始，开始注重销售体系的激励。收入与业绩挂钩。这不是民企已经执行多年的政策吗？
2009年开始加大与经销商的合作。
总之，产品的可及度，需要处理好渠道的问题。可以说渠道工作已经有较大的进步。
但是，仍然有一方面，存在限制。仍然采用现款销售为主，应收账款季末清零的政策。
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相对应的，我们比较一下云南白药的应收数据。如下。
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应收的政策对公司销售有影响。这或许有公司内部管理方面的理由。但是，如果灵活地处理应收，将会在短期内放大销售额。
2、 产品的认知程度
产品通过渠道及集团自有终端到达OTC药店和医院后（产品90%左右通过OTC渠道销售），怎样让更多的消费者对产品有足够的认知。这需要公司的广告促进，以及会务活动。
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从2006年开始，公司加大了广告宣传费的投入。2010年稍有下降。2011年合并同仁堂商业，却有一个发现，广告宣传费增长3.5倍。是同仁堂股份公司宣传增加，还是同仁堂商业的广告支出大？我认为同仁堂股份稍有增长，但更多来自于同仁堂商业公司。该公司的广告支出极大。
2011年同仁堂广告宣传费（含同仁堂商业）与营业收入占比为：8.32%；同期云南白药的占比为4.49%。在这之前，2010年同仁堂占比为2.9%（不含同仁堂商业）。同仁堂商业的门店模式有其特殊性，需要较多的宣传费用。但是，需要这么多吗？这需要后续观察其适当性。
会务费。
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三、
偿债能力方面。
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四、
公司管理层多年重大变动。
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管理层激励。
2011年4月，公司通过管理层激励。以公司考核年度经审计的归属于母公司股东的净利润（未提取奖励基金）较上一会计年度的增长率（以下简称“净利润增长率”）作为考核指标，根据考核指标情况，以归属于母公司股东的净利润为基数提取一定比例的奖励基金，对高级管理人员进行奖励。
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扩展阅读：
同仁堂 基本面分析一：公司及产品结构
http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_4c2584ca01014hza.html?vt=4
同仁堂基本面分析二：行业竞争
http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_4c2584ca01014jz0.html?vt=4
同仁堂基本面分析三：竞争优势及战略
http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_4c2584ca01014lj7.html?vt=4
公司产品种类丰富，拥有800 多个药品文号。新药研发不是公司的重点，重点是怎样把更多的药卖到过亿。
公司年报，每一年都有谈到新药研发。公司每一年在重视这件事情就可以了，但不必要把它拿到更高的重视程度。
公司存货近两年增长大。特别是2011年控股同仁堂商业后。库存商品大幅上升。
先研究一下事实，直观感觉民企、地方国企的黑天鹅好像不少，而印象中央企的黑天鹅事件较少，这是事实吗？
假如答案是Yes，为什么呢？
我先猜测几个：
1）央企管理基础好、风险控制较好？
2）央企“公关能力”强？（发现黑天鹅后，迅速的给刷白了？）
3）央企后台硬，“苍蝇们”不敢叮？
朋友们有更好的解释吗？
当然可能最重要的问题还是央企黑天鹅少是否是事实，如果是的话，对投资者是有意义的一个事实......
把这段话用在同仁堂上看一下。第一条，有可能，国企（同仁堂是北京国资委控股，算国企，但就同仁堂来说，与文中所说的央企是差不多的。）做假的动机相对较弱一些。同仁堂对员工的待遇非常好，即使是当年国企下岗潮时，同仁堂也没有一个下岗的。同仁堂每年需要承担费用的退休员工一千多个。先不讲这对企业效率的影响。但就一个这样的企业来说，人员稳定，质量控制相对好做；且一个员工把产品搞出问题，自己得不偿失。
第三条，对同仁堂不太适用。2011年同仁堂出了“血燕”事件。责任公司是同仁堂集团旗下的同仁堂健康药业，非上市公司。这可以说明两个问题：一是，国企出问题也有“苍蝇”敢叮；二是，同仁堂健康药业，它没有拿到一个同仁堂的名牌药，激励机制完全不同于同仁堂上市公司，更加地激进。当然，这种激励机制下产品出问题的概率大一些。公司怎样在质量与效率之间平衡，这很考验管理能力。
第二条，也有可能的。“血燕”事件，没有发展到多大。
总的来说，同仁堂执行比较严格的质量标准，上市公司还没有出现过重大质量问题。这一点是比较让投资者放心的。
关于募集资金建设大兴生产基地。公司的库存商品是连年上升的，也并没有出现供不应求的现象。建设大兴生产基地是公司2001年就开始的计划，当时，北京市要求所有市区企业外迁。当时公司就计划了三大生产基地。大兴生产基地、昌平生产基地、通县生产基地。只要公司的销售搞得好，这样增加能力的做法是好的。只是短期内不会对销售有影响。
二、
老品牌公司往往稳重有余，而开拓不足。这与民企不同，民企进取有余，但往往稳重不足。看老品牌，更多看它在开拓方面做了哪些有效的工作。
同仁堂产品的销售，一是通过集团自有药房，这一部分不到20%；另外就是通过100多家一级经销商，这一部分占了超过80%。（详见系列二）
由于中医传统的坐医传统，公司以前不重视营销。消费者知道同仁堂这个牌子，但是不一定能方便地买到它的产品；另外，知道这个牌子，但是这个牌子都做些什么产品，这些产品能治些什么，这方面的认知度不足。
也就是说，公司销售上需要做的就是针对产品的可及性及产品的认知程度。
1、 产品的可及性
公司自2003年开始，对销售进行了长期的改革。这个过程是个摸着石头过河的过程，中间几经波折，销售结构几次调整，也出现过对销售的很大影响。
2003年以前，是一种与供应商的易货贸易模式。一看这，可以想象同仁堂的销售有多落后。2003年开始改变这种模式，购销分体，进行重点产品精品化，也就是现在公司所说的十大名药这些；一般产品微型化。我们可以想象这样一个国企，它的结构改革，会动多少人的利益！会遇到多大的障碍。北方、南方、中原、华东四个经营分公司分别按照销售区域的划分，负责所在区域。新产品经营分公司负责推广销售新品种。（共五个分公司）
2004年，公司尝试建立首席品种经销制度。由经销商在公司确定的目标产品中认选一个，担任该产品的首席经销商。这两年公司刚开始进行改革，但对渠道控制没有经验，渠道串货非常严重（这是很多公司直到现在还严重存在的问题，串货。）。在这过调整的过程中，二线产品销量下降。
2005年，再次调整营销模式。将原有的五个区域经营分公司调整为按照品种划分的三个经营分公司，并单设经营秩序管理部和流程管理部，着重管理经营秩序和销售流程。以品种为主线的营销管理模式。
2006年，废除首席经销商制度。建立口种目标与区域责任相结合的新的经营管理组织。原四个经营分公司整合重组，形成一个新的经营分公司，内部成立“六部一室”。精选经销商。
自2006年开始，经销商渠道基本理顺。销售结构基本稳定。
想一想，什么样的公司经得起这样的折腾。2003年建5个分公司，2005年就改为3家，2006年更是重组成1家。或许只有同仁堂这样具有深厚消费者基础的公司才经得起这样的的调整。如果拿一家民企连续几年这样子，也许早就出大问题了。这从侧面证明，同仁堂就是一家那种“任何人都可以经营得好的公司”，当然这不是说现在的管理层啊；只是说一个老牌子的根基的深厚程度可以抵御大风浪。
2007年开始，开始注重销售体系的激励。收入与业绩挂钩。这不是民企已经执行多年的政策吗？
2009年开始加大与经销商的合作。
总之，产品的可及度，需要处理好渠道的问题。可以说渠道工作已经有较大的进步。
但是，仍然有一方面，存在限制。仍然采用现款销售为主，应收账款季末清零的政策。
相对应的，我们比较一下云南白药的应收数据。如下。
应收的政策对公司销售有影响。这或许有公司内部管理方面的理由。但是，如果灵活地处理应收，将会在短期内放大销售额。
2、 产品的认知程度
产品通过渠道及集团自有终端到达OTC药店和医院后（产品90%左右通过OTC渠道销售），怎样让更多的消费者对产品有足够的认知。这需要公司的广告促进，以及会务活动。
从2006年开始，公司加大了广告宣传费的投入。2010年稍有下降。2011年合并同仁堂商业，却有一个发现，广告宣传费增长3.5倍。是同仁堂股份公司宣传增加，还是同仁堂商业的广告支出大？我认为同仁堂股份稍有增长，但更多来自于同仁堂商业公司。该公司的广告支出极大。
2011年同仁堂广告宣传费（含同仁堂商业）与营业收入占比为：8.32%；同期云南白药的占比为4.49%。在这之前，2010年同仁堂占比为2.9%（不含同仁堂商业）。同仁堂商业的门店模式有其特殊性，需要较多的宣传费用。但是，需要这么多吗？这需要后续观察其适当性。
会务费。
三、
偿债能力方面。
四、
公司管理层多年重大变动。
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| 管理层重大变化 |
附注10 |
附注9 |
附注8 |
附注7 |
附注6 |
附注5 |
附注4 |
附注3 |
附注2 |
附注1 |
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无 |
管理层激励。
2011年4月，公司通过管理层激励。以公司考核年度经审计的归属于母公司股东的净利润（未提取奖励基金）较上一会计年度的增长率（以下简称“净利润增长率”）作为考核指标，根据考核指标情况，以归属于母公司股东的净利润为基数提取一定比例的奖励基金，对高级管理人员进行奖励。
扩展阅读：
同仁堂 基本面分析一：公司及产品结构
http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_4c2584ca01014hza.html?vt=4
同仁堂基本面分析二：行业竞争
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同仁堂基本面分析三：竞争优势及战略
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