『校友风采二十五期』1987级校友王兵——用商业拯救慈善
2017-06-04王兵，首都经济贸易大学1987级财政专业校友、中欧国际工商学院EMBA，鼎天资产管理有限公司董事长，爱佑慈善基金会理事长。
用商业拯救慈善
——记首都经济贸易大学1987级校友、爱佑慈善基金会理事长王兵
我校1987级财政专业校友王兵从事证券投资行业至今
新浪博客
王兵，首都经济贸易大学1987级财政专业校友、中欧国际工商学院EMBA，鼎天资产管理有限公司董事长，爱佑慈善基金会理事长。
用商业拯救慈善
——记首都经济贸易大学1987级校友、爱佑慈善基金会理事长王兵
我校1987级财政专业校友王兵从事证券投资行业至今
20余年，是中国证券市场的首批从业者。2000年创办鼎天资产管理有限公司，并担任董事长。曾任和现任TCL、汇源、华谊兄弟、中金、联华、通威、万通的董事。2004年，参与发起了爱佑华夏慈善基金会并担任基金会理事长，该基金会是国内首家由企业家发起并管理运作的非公募慈善基金会。截至2015年2月，该基金会已累计救助先天性心脏病患儿近30000名，白血病患儿近4000人次，养护病患孤儿近3000名，并建成4家残障儿童连锁康复中心。爱佑慈善基金会在儿童医疗救助领域保持全球规模第一，已成为一个能够不断撬动企业家和社会力量进入公益慈善的“入口”。
达则兼济天下
1991年，王兵从首都经济贸易大学毕业，投入了当时的下海大潮。2000年创建鼎天资产管理有限公司后，他投资了当时尚寂寂无名的新浪、腾讯、阿里巴巴、华谊兄弟等公司。这些经典投资案例主要缘于特定的时机和王兵的眼光——对未来市场的前瞻性把握、对战略目标的清晰定位和集中优势资源的运作能力。企业家的这份睿智后来也突出体现在他对爱佑慈善基金会的管理运作上。
少年时代的王兵以集商业和慈善于一身的洛克菲勒等企业家为榜样，此时他在商业之外制定了自己的规划：“实现财务自由后，就用15年时间做些善事。”与“92派”的其他企业家一样，王兵骨子里有着“达则兼济天下”的理想，富起来后一直在探索回馈社会的方式。“每逢看到那些抗震救灾晚会，就会流眼泪，一流眼泪就打电话捐钱。”在当时，中国慈善业的监管或透明还无从谈起，对于捐出去的钱如何使用，王兵从来都没有得到过任何回音。或许是出于投资人的职业素养，习惯了绩效考核、用数字说话的王兵决心改变这种现状，并将自己做企业时一些比较好的经验和积累复制到公益慈善领域当中。
2004年6月1日《基金会管理条例》开始实行。王兵立刻赶到北京市民政局办理注册手续，随后他联合万通投资董事长冯仑、汇源集团董事长朱新礼等企业家于2004年底注册成立了中国第一家非公募基金会——爱佑华夏慈善基金会。
最初，爱佑的正式工作人员只有两名，办公室是冯仑提供的一套70 平米的大开间，家具和电脑是朱新礼捐赠的，靠着一批志愿者的热情，王兵搭起了班子。老员工们喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”，出差坐绿皮火车、住招待所，去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。
“做慈善就是重新创业，重新出发。”初期的筹款全凭王兵的个人信誉，除了对他本人的信任还有对他以商业逻辑管理基金会的认同。多年的投资管理生涯，王兵的商业法则始终没有发生过变化：做正确的事，正确地做事，把事做到极致。
起初，爱佑专注“爱佑童心”项目，为贫困家庭先天性心脏病患儿提供一定的医疗救助，短短三年就与国内近40家心脏病权威医院结成了战略合作伙伴，形成了规模和口碑效应。
随着爱佑项目的成熟，逐渐吸引了陈晓、江南春、李家杰、马化腾、马云、沈国军、史玉柱、虞锋、郁亮、李彦宏等近20位知名企业家成为基金会理事。企业家基因的爱佑就此形成。截至2015年，爱佑历史捐款总额超过2亿元，合作医院达到60家，所救助的孩子超过30000名。并在此基础上，增加了爱佑天使、爱佑新生、爱佑和康等新的项目，分别致力于孤贫白血病患儿、病患孤儿养护和残障儿童康复。
无论是受捐额还是救助者增长量，一连串超出所有人预期的数字背后，是王兵及其团队多年来做慈善所经历的挫折。他坦言也曾动摇过，但“促使自己咬紧牙关坚持下来的是一幅幅拼接在一起的画面”。陕西的一次回访，放在窑洞上方备好的棺材、人和猪共处一室的落后，重新激发了他的责任感；当一个孩子冒着生命危险上山采药半年，把赚的10元钱送到他手中时，更坚定了他的决心。他认为，相比做企业家，成为一个慈善基金会的理事长要更加艰难。
爱佑“方法论”
爱佑慈善基金会经常被圈内人描述为“商业化运作慈善的典范”，自创始起便以企业家精神与商业规则运作，汇集了一批国内顶尖的企业家、投资家，挑战并改变着传统认识中慈善行业低效率的形象。
用王兵的话说，爱佑区别于其他基金会的地方，在于制度安排。这种制度安排背后的动力，是企业家精神。用企业家精神做公益，第一解决信誉和道德问题，第二建模式，“我们所做的是推动整个行业发展。”
在2004年爱佑刚开始运作时，无论是愿景还是方法都是未知数。经过一次次项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置乃至“公司制”治理结构磨合的探索、失败、总结、修正的过程，王兵及其同仁们才形成了一套初步完善可复制的“方法论”，并在行业内和企业家中获得认可。
“爱佑有四个特点。”王兵说，第一，零管理费用。这是指管理费不从捐款中按比例提取，捐款全部用于项目执行，而基金会日常管理费、运作费等由理事另行出资支付。这种模式在国内是非常罕见的。“我们是特别节省的，几个理事绝对一分钱都不拿。而专职员工的工资虽然不能公布，但我觉得要比一般基金会低。我们留住人主要靠价值观，钱是次要的。”大家知道钱来得辛苦，就会千方百计省钱。爱佑的工作人员出差都是坐火车去，少数的几次坐飞机，用的还是一些理事的航空公司的积分。此外，爱佑的善款从未进行过任何投资，“我们要杜绝任何可能产生贪污、腐败和不确定性的可能。”王兵说。
第二，建立可复制的标准。三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。王兵认为自己就是在卖标准，他设计了一套标准，订好了这个规则，然后使行业接受。这里面，有类似公司的治理结构，重视组织竞争力，主动寻找并设计战略模型，精细化的项目管理方式，用IT技术实现流程闭环控制，提升了可控性和透明度，主动公开财务报表，并提供可复制的模式。以爱佑童心项目为例，全国60家医院可以通过基金会的网络业务平台完成患儿资料填报、审核、协议生成等各环节，患儿申请资助，实时审核，批量入院治疗，批量出院。针对项目实施的各个环节，爱佑还会开展评估监测和抽样回访，确保项目成果有效可度量。如今，“流程化管理、多方位监控、单病种限价、结果可量化”的模式开始被其他公益组织借鉴使用。爱佑承载的更大价值，就是提供了一整套适用于公益慈善基金的商业化运作方案，把市场经济的商业模式运用到社会公共事务管理中。
第三，信息完全公开透明。爱佑设计了一个“闭环”管理系统：用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程，每位捐赠者都能通过自己的帐号，准确查到自己所救助孩子的治疗和康复情况。患儿接受手术后，爱佑都将资助款直接划拨到医院账户里，避免了求助家庭挪作他用的可能。爱佑聘请了普华永道和北京嘉润两个会计师事务所，对资金运行情况进行审计，并公开年报等所有信息，适时召开发布会，通过新媒体披露信息，和用户互动。
第四，资金流向可度量。“我们所做的所有事情都是系统化管理的，每个时间点做到什么结果都有规定，怎么跟踪考核，也都可以量化，且全部是用数字说话。”王兵说。“就像做自己的财务投资有净资产收益率、总资产利润率一样，我们基金会提供慈善和公益的‘收益率’和‘利润率’。这在中国是首创。”
2010年，爱佑通过了民政部评估，获得了4A评估等级，这是目前非公募基金会当中的最高级别。“我们既然要做基金会，就要做得特别干净，没有任何瑕疵，追求的是干干净净，经常有人说你们做得真干净。”王兵对来爱佑年检的民政部领导说，我们要做得像白纸一样，我要做一个有道德的傻子。
新的“公益生态”
王兵说，最初做基金会的时候，是作为一个探路者做个试验，推动中国公益事业的发展，如果基金会都是一个模式的话，则整个行业很难有突破，爱佑为基金会的发展提供了一个新的视角。
经过数年的发展，爱佑已经成长为产品型基金会，如今按照王兵的设想，爱佑正在致力于发展为平台型的基金会。未来十年，王兵的目标是把爱佑打造为社区型的基金会。
“在爱佑这个平台上，有不同的插座，我能让社会的人都来参与，你作为捐赠者，完全是双向的。在基金会提供的平台上，腾讯、万科都可以做他自己的‘爱佑童心’项目，让他能够创新，但要有标准。”
爱佑的确吸引了引了很多企业基金会在爱佑童心项目下成立专项基金，其中包括爱佑童心腾讯专项基金、万科专项基金、李家杰专项基金和招商局专项基金等。对于这些企业合作方，爱佑提供标准化的管理流程和救助对接，企业家们则按照兴趣和所长，在统一接口之上去做创新。
实际上，爱佑意图打造的是一个公益慈善的生态系统，将各种资源嫁接到爱佑平台，并由此成为撬动各股力量的支点。在这个系统里，不仅有医院、捐助人、被捐赠人，还有志愿者以及包括民间NGO在内的各类机构。“企业家精神能把事情做成是因为通过资源配置，哪怕是迂回的方式把它实现。”王兵说。
2013年，爱佑开创了“爱佑益+”项目，意在搜寻有潜在巨大社会影响力的公益组织，依托爱佑多年来积累的经验和资源，为其提供资金支持、资源拓展、战略指导、管理（人力资源、财务和 IT）辅导、品牌活动等多方面支持。王兵认为，中国很多小规模的年轻民间NGO有热情，但最根本的问题是找不到运营模式，所以很难持续。而爱佑目前正在做的，是将它们纳入到其平台中，“爱佑如同一个大插座，让更多的慈善组织都能通过爱佑的平台找到合适的插孔，点亮中国慈善之光。”
“爱佑是什么？它其实就是慈善的入口。爱佑更大的价值还是表现在自己的信誉、品牌以及管理输出上，我们已经成为撬动更多社会资源进入公益慈善的重要入口。”
在王兵的设想里，有针对孩子的慈善产品，有支持民间环保组织的公益创投，有解决行业高端人才稀缺瓶颈的民间公益慈善工作者奖励……“等所有这些慢慢成长起来后，我们就有能力成为一个大的慈善社区；在这里面，捐赠人、企业、从业者、各种角色都能碰在一起，能孵化项目、还能社交；阿里、腾讯都形成了自己的生态体系，爱佑做的也是一种生态，公益慈善生态。”
（本文根据《环球企业家》《中国慈善家》《公益时报》、百度百家、爱佑慈善基金会官网、王兵个人微博等有关资料综合整理而成）
但斌备注：王兵兄谦逊、低调，有智慧有爱心有能力有执行力，非常让人敬重、敬佩！非常了不起的投资家与慈善家
达则兼济天下
1991年，王兵从首都经济贸易大学毕业，投入了当时的下海大潮。2000年创建鼎天资产管理有限公司后，他投资了当时尚寂寂无名的新浪、腾讯、阿里巴巴、华谊兄弟等公司。这些经典投资案例主要缘于特定的时机和王兵的眼光——对未来市场的前瞻性把握、对战略目标的清晰定位和集中优势资源的运作能力。企业家的这份睿智后来也突出体现在他对爱佑慈善基金会的管理运作上。
少年时代的王兵以集商业和慈善于一身的洛克菲勒等企业家为榜样，此时他在商业之外制定了自己的规划：“实现财务自由后，就用15年时间做些善事。”与“92派”的其他企业家一样，王兵骨子里有着“达则兼济天下”的理想，富起来后一直在探索回馈社会的方式。“每逢看到那些抗震救灾晚会，就会流眼泪，一流眼泪就打电话捐钱。”在当时，中国慈善业的监管或透明还无从谈起，对于捐出去的钱如何使用，王兵从来都没有得到过任何回音。或许是出于投资人的职业素养，习惯了绩效考核、用数字说话的王兵决心改变这种现状，并将自己做企业时一些比较好的经验和积累复制到公益慈善领域当中。
2004年6月1日《基金会管理条例》开始实行。王兵立刻赶到北京市民政局办理注册手续，随后他联合万通投资董事长冯仑、汇源集团董事长朱新礼等企业家于2004年底注册成立了中国第一家非公募基金会——爱佑华夏慈善基金会。
最初，爱佑的正式工作人员只有两名，办公室是冯仑提供的一套70 平米的大开间，家具和电脑是朱新礼捐赠的，靠着一批志愿者的热情，王兵搭起了班子。老员工们喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”，出差坐绿皮火车、住招待所，去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。
“做慈善就是重新创业，重新出发。”初期的筹款全凭王兵的个人信誉，除了对他本人的信任还有对他以商业逻辑管理基金会的认同。多年的投资管理生涯，王兵的商业法则始终没有发生过变化：做正确的事，正确地做事，把事做到极致。
起初，爱佑专注“爱佑童心”项目，为贫困家庭先天性心脏病患儿提供一定的医疗救助，短短三年就与国内近40家心脏病权威医院结成了战略合作伙伴，形成了规模和口碑效应。
随着爱佑项目的成熟，逐渐吸引了陈晓、江南春、李家杰、马化腾、马云、沈国军、史玉柱、虞锋、郁亮、李彦宏等近20位知名企业家成为基金会理事。企业家基因的爱佑就此形成。截至2015年，爱佑历史捐款总额超过2亿元，合作医院达到60家，所救助的孩子超过30000名。并在此基础上，增加了爱佑天使、爱佑新生、爱佑和康等新的项目，分别致力于孤贫白血病患儿、病患孤儿养护和残障儿童康复。
无论是受捐额还是救助者增长量，一连串超出所有人预期的数字背后，是王兵及其团队多年来做慈善所经历的挫折。他坦言也曾动摇过，但“促使自己咬紧牙关坚持下来的是一幅幅拼接在一起的画面”。陕西的一次回访，放在窑洞上方备好的棺材、人和猪共处一室的落后，重新激发了他的责任感；当一个孩子冒着生命危险上山采药半年，把赚的10元钱送到他手中时，更坚定了他的决心。他认为，相比做企业家，成为一个慈善基金会的理事长要更加艰难。
爱佑“方法论”
爱佑慈善基金会经常被圈内人描述为“商业化运作慈善的典范”，自创始起便以企业家精神与商业规则运作，汇集了一批国内顶尖的企业家、投资家，挑战并改变着传统认识中慈善行业低效率的形象。
用王兵的话说，爱佑区别于其他基金会的地方，在于制度安排。这种制度安排背后的动力，是企业家精神。用企业家精神做公益，第一解决信誉和道德问题，第二建模式，“我们所做的是推动整个行业发展。”
在2004年爱佑刚开始运作时，无论是愿景还是方法都是未知数。经过一次次项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置乃至“公司制”治理结构磨合的探索、失败、总结、修正的过程，王兵及其同仁们才形成了一套初步完善可复制的“方法论”，并在行业内和企业家中获得认可。
“爱佑有四个特点。”王兵说，第一，零管理费用。这是指管理费不从捐款中按比例提取，捐款全部用于项目执行，而基金会日常管理费、运作费等由理事另行出资支付。这种模式在国内是非常罕见的。“我们是特别节省的，几个理事绝对一分钱都不拿。而专职员工的工资虽然不能公布，但我觉得要比一般基金会低。我们留住人主要靠价值观，钱是次要的。”大家知道钱来得辛苦，就会千方百计省钱。爱佑的工作人员出差都是坐火车去，少数的几次坐飞机，用的还是一些理事的航空公司的积分。此外，爱佑的善款从未进行过任何投资，“我们要杜绝任何可能产生贪污、腐败和不确定性的可能。”王兵说。
第二，建立可复制的标准。三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。王兵认为自己就是在卖标准，他设计了一套标准，订好了这个规则，然后使行业接受。这里面，有类似公司的治理结构，重视组织竞争力，主动寻找并设计战略模型，精细化的项目管理方式，用IT技术实现流程闭环控制，提升了可控性和透明度，主动公开财务报表，并提供可复制的模式。以爱佑童心项目为例，全国60家医院可以通过基金会的网络业务平台完成患儿资料填报、审核、协议生成等各环节，患儿申请资助，实时审核，批量入院治疗，批量出院。针对项目实施的各个环节，爱佑还会开展评估监测和抽样回访，确保项目成果有效可度量。如今，“流程化管理、多方位监控、单病种限价、结果可量化”的模式开始被其他公益组织借鉴使用。爱佑承载的更大价值，就是提供了一整套适用于公益慈善基金的商业化运作方案，把市场经济的商业模式运用到社会公共事务管理中。
第三，信息完全公开透明。爱佑设计了一个“闭环”管理系统：用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程，每位捐赠者都能通过自己的帐号，准确查到自己所救助孩子的治疗和康复情况。患儿接受手术后，爱佑都将资助款直接划拨到医院账户里，避免了求助家庭挪作他用的可能。爱佑聘请了普华永道和北京嘉润两个会计师事务所，对资金运行情况进行审计，并公开年报等所有信息，适时召开发布会，通过新媒体披露信息，和用户互动。
第四，资金流向可度量。“我们所做的所有事情都是系统化管理的，每个时间点做到什么结果都有规定，怎么跟踪考核，也都可以量化，且全部是用数字说话。”王兵说。“就像做自己的财务投资有净资产收益率、总资产利润率一样，我们基金会提供慈善和公益的‘收益率’和‘利润率’。这在中国是首创。”
2010年，爱佑通过了民政部评估，获得了4A评估等级，这是目前非公募基金会当中的最高级别。“我们既然要做基金会，就要做得特别干净，没有任何瑕疵，追求的是干干净净，经常有人说你们做得真干净。”王兵对来爱佑年检的民政部领导说，我们要做得像白纸一样，我要做一个有道德的傻子。
新的“公益生态”
王兵说，最初做基金会的时候，是作为一个探路者做个试验，推动中国公益事业的发展，如果基金会都是一个模式的话，则整个行业很难有突破，爱佑为基金会的发展提供了一个新的视角。
经过数年的发展，爱佑已经成长为产品型基金会，如今按照王兵的设想，爱佑正在致力于发展为平台型的基金会。未来十年，王兵的目标是把爱佑打造为社区型的基金会。
“在爱佑这个平台上，有不同的插座，我能让社会的人都来参与，你作为捐赠者，完全是双向的。在基金会提供的平台上，腾讯、万科都可以做他自己的‘爱佑童心’项目，让他能够创新，但要有标准。”
爱佑的确吸引了引了很多企业基金会在爱佑童心项目下成立专项基金，其中包括爱佑童心腾讯专项基金、万科专项基金、李家杰专项基金和招商局专项基金等。对于这些企业合作方，爱佑提供标准化的管理流程和救助对接，企业家们则按照兴趣和所长，在统一接口之上去做创新。
实际上，爱佑意图打造的是一个公益慈善的生态系统，将各种资源嫁接到爱佑平台，并由此成为撬动各股力量的支点。在这个系统里，不仅有医院、捐助人、被捐赠人，还有志愿者以及包括民间NGO在内的各类机构。“企业家精神能把事情做成是因为通过资源配置，哪怕是迂回的方式把它实现。”王兵说。
2013年，爱佑开创了“爱佑益+”项目，意在搜寻有潜在巨大社会影响力的公益组织，依托爱佑多年来积累的经验和资源，为其提供资金支持、资源拓展、战略指导、管理（人力资源、财务和 IT）辅导、品牌活动等多方面支持。王兵认为，中国很多小规模的年轻民间NGO有热情，但最根本的问题是找不到运营模式，所以很难持续。而爱佑目前正在做的，是将它们纳入到其平台中，“爱佑如同一个大插座，让更多的慈善组织都能通过爱佑的平台找到合适的插孔，点亮中国慈善之光。”
“爱佑是什么？它其实就是慈善的入口。爱佑更大的价值还是表现在自己的信誉、品牌以及管理输出上，我们已经成为撬动更多社会资源进入公益慈善的重要入口。”
在王兵的设想里，有针对孩子的慈善产品，有支持民间环保组织的公益创投，有解决行业高端人才稀缺瓶颈的民间公益慈善工作者奖励……“等所有这些慢慢成长起来后，我们就有能力成为一个大的慈善社区；在这里面，捐赠人、企业、从业者、各种角色都能碰在一起，能孵化项目、还能社交；阿里、腾讯都形成了自己的生态体系，爱佑做的也是一种生态，公益慈善生态。”
（本文根据《环球企业家》《中国慈善家》《公益时报》、百度百家、爱佑慈善基金会官网、王兵个人微博等有关资料综合整理而成）
但斌备注：王兵兄谦逊、低调，有智慧有爱心有能力有执行力，非常让人敬重、敬佩！非常了不起的投资家与慈善家