子集团（公司）改造五步法

现在我都已经很明白，基于集团长期的发展战略，我们不能放让子公司自我发展，而是要给它一个定位之后对它进行改造。
第一步，子公司价值链的打碎与梳理。每一个产业板块必须责无旁贷地实行专业化。今天，所有多元化集团都面临一个巨大的挑战，那就是子公司的专业化。母公司一定要明白，不是所有的子公司都以利润为先导，子公司之间应该有一个合理的角色分工架构，只有这样，整个集团才能发挥作用。当我们建立这样一种思维之后，我们就知道，子公司不需要拥有完整的价值链，我母公司就是要把它的价值链打碎，使它专业化于某个微小领域，然后和其他的子公司或我母公司形成配合，从而使它产生依赖，使它的羽翼总是不那么丰满。
第二步，要把子公司封闭的流程切开，植入管控流程，要做到子公司任何一个重要的流程，至少要有一个结点，母公司要介入，不许子公司背着我母公司，完全不让我母公司知道的情形下，把一个事做完。举一个例子，日本女同志结了婚以后，一般会在家里做家庭妇女，但做家庭妇女了以后，就和丈夫慢慢地失去共同语言，丈夫就有可能有外遇。日本有了一种记忆合金的技术防止丈夫外遇，就是你贴身的衣服、袜子，一旦你今天脱下来过，就会变成另外一种颜色，这就做到了让家庭妇女能够做到虽然没有现场监控，但是仍然可以通过遥感技术检查一下丈夫的今天的行为。同样，母公司要做到的就是把子公司的封闭流程变为开放流程，从而使母公司即使未参与子公司的运作，实际上母公司也做不到全程参与子公司的运作，但我母公司仍然知道你子公司在做些什么。
第三步，把母公司干预流程，改造为子公司的内部程序。比如说我母公司职能部门要对子公司干预，现在一般怎么办呢？就是让子公司成立管理委员会、薪酬委员会、评价委员会、发展委员会、投资委员会等若干委员会，在成立委员会以后，很多人会说它又不是上市公司，但这没关系，可以把母公司的职能部门长，包括职能人员、职能科室的科员，派到子公司的委员会里去做子公司各委员会里的成员。现在，原本非要上到母公司的审批程序，就可以直接在子公司来了，母公司下派的人员宣称是子公司委员会的成员，原本是两家的事，现在变成一家的事了，这就是通过把母公司的干预流程改造为子公司内部程序做到的。
第四步，鼓励子公司获取硬业绩。鼓励子公司的前提是，刚开始子公司必须服从母公司对它的定位，当然