极化组合型集团运作模式典型企业案例
2016-11-21 11:10阅读：
案例一：韩国现代集团的运作模式
韩国现代集团曾是韩国五大财团之一，以汽车、建筑、造船为主要业务，兼顾钢铁、机械、贸易、运输、水泥生产、金融和电子工业，集团形成了母
-子
-孙的组织架构。在集团汽车行业发展早期，集团对各产业板块的功能进行差异化的设计，把汽车板块定位于重点发展板块与资源的需求者，建筑和造船等板块则定位于资源的供给者。集团根据业务板块资源供给与需求的差异性进行互补性设计，促进新型内部交易体系的建设，实现集团内部资源的调度性补偿，发挥变形金刚效应，实现集团战略性平衡。现代汽车集团发展起来后，又对其他板块的发展进行反哺，促进集团各板块的协同性发展。
一是模式定位。韩国现代集团为促进集团各板块的整体协同性发展，对各板块的功能和角色进行高差异化的设计，如利用建筑产业产生的稳定现金流去支撑汽车行业发展急需的资金。各业务板块和子公司专注于专业化能力建设，实现高度专业化运营，为集团的整体发展提供资源，肩负起集团赋予的功能和角色。建筑行业注重业务的稳定发展，提供稳定的现金流，而汽车产业则需要通过高效的营销迅速扩大市场份额。
二是模式路径。韩国现代集团通过对各板块进行高差异化的设计，业务板块和子公司则进行专业化能力的建设，集团建立了高度专业化的运作体系和高差异化的运作平台，如汽车产业平台接受资源迅速扩张，建筑产业平台和造船产业平台提供资源哺育汽车产业平台发展。
三是模式价值。集团通过对各业务板块进行平台整合，实行子集团战略，保证子集团的竞争力，如并购
起亚汽车集团，并与现代汽车合并，增强汽车行业的竞争力。集团为产业板块的发展提供重大支撑，如为了促进汽车企业的发展，集团为汽车企业提供资金等资源。集团通过平台整合和重大支撑，实现了各业务板块和子公司的高度差异化和专业化，提升了运营效率，为集团创造了运营价值。通过平台整合提升效率、压缩成本和合并流程，为集团创造一定程度的负向价值。集团内部资源的有效调度，可以增强集团风险承受能力，进行风险经营，创造一定程度的风险价值。
四是模式进化。集团各业务板块的功能和角色经过集团的高差异性设计，板块之间的协同性已经比较高了。集团可以继续增强母公司与子公司之间的协同性，集团增加产业层次，实现资本驱动产业发展，强化资本配置权，集团运作模式向资本运作型模式进化。
五是模式利润。韩国现代集团主要获取产品服务层面的利润，包括汽车、船舶和钢铁等价值链利润、物流服务利润和建筑行业的利润等。同时还能赚取一定程度的产业层面和集团层面的利润，如维护良好的政企关系获取政府的资源、板块协同红利和集团调控红利以及钢铁与造船、建筑、汽车等产业组合红利等。
韩国现代集团对各板块进行高差异性设计，赋予各板块极端化的角色，注重各板块之间互补性的设计，通过建立内部交易体系，促进集团资源的调度整合，各产业板块实现打群架效应和变形金刚效应。
案例二：三井物产集团的运作模式
三井物产是日本第二大综合商社，集团充分发挥公司的五大职能（营销、金融、物流、风险管理和
IT/流程构建能力），集结于六大事业领域（金属、设备
-基础设施、化学品、能源、生活产业和新一代
-职能推进）广泛开展各类商务活动。三井物产针对业务领域构建了纵向母公司总部
-事业本部
-各地分支机构和横向总部
-三大区域总部的管理架构。
三井物产通过对各业务板块进行差异化分工，使不同的业务板块承担不同的功能，实现专业化、差异化的经营，如新一代
-职能推进板块肩负
IT、金融和物流职能，积极推进新型商务事业；金属板块则通过对上游矿石资源和设备以及下游产品的销售的控制，来达到控制钢铁产业链的目的。集团通过集中打造五大职能，构建产贸融一体化模式，并依托该模式在六大业务领域的覆盖，在各个业务板块内依据集团的差异化定位打造价值链，以专业化、差异化运营，实现业务板块角色的极端化。
通过集团内部资源和权利的有效调度，使子公司之间形成价值循环，如金属业务板块通过对钢铁行业的控制，向集团内汽车业务提供汽车钢材。三井物产六大业务板块之间虽然功能、角色定位不同，但是可以通过对内部交易体系的设计来横向联系，实现集团发展的战略性平衡，如金融业务对其他业务板块形成支持。
一是模式定位。集团定位于高差异化的设计，通过对金属、能源和新一代
-职能推进等板块的功能和角色进行高度差异化的设计，还要以能够产生功能和角色的互补为重要依据。各个业务本部具有一定的自主经营权，负责在集团分配的功能和角色下进行专业化能力的建设，实现高度专业化的运营，实现本板块和子公司的最大化利润。
二是模式路径。集团总部通过对业务板块进行高度差异化的设计，为每个板块赋予不同的职能和角色，业务板块则在母公司设计的框架内进行高度专业化的运营，集团构建了高度差异化的专业化运作体系和高度差异化的运作平台。集团对各个业务板块进行制度的设计和输出，如内控制度和投资管理制度等，各业务板块在总部设置的制度框架内进行进行高度专业化的运营。
三是模式价值。三井物产集团通过主动的高度差异化设计，根据集团对业务板块功能和角色的定位，对业务板块进行平台整合。集团对各个业务平台的整合和专业化运营提供重大支撑，如集团总部通过遍布全球的网络搜集商业信息，并对信息进行处理和分析后提供给业务平台。集团通过平台整合和提供支撑，实现了业务平台高度专业化和差异化运营，提升了平台运营效率，为集团创造运营价值。通过新技术和新设备的应用、利用掌握的第一手商业情报和数据挖掘效率、压缩成本、合并流程，从集团运营中挤压出一定程度的负向价值。集团通过延伸到全球顶级阵营进行风险经营，抓住时机进入国际资本市场，大胆收购国内外大中小各型企业，为集团创造一定程度的风险价值。
四是模式进化。三井物产集团对各业务板块进行高度差异化设计，设计时以实现功能和角色互补为重要依据，业务板块和子公司的协同性程度已经达到最大。集团可以促进总部与各业务板块之间协同性的增强，增加产业层次，强化资本配置权，实现资本驱动型发展，集团运作模式向资本运作型模式进化。
五是模式利润。三井物产在极化组合集团运作模式下，主要产生产品服务层面利润，包括多种产品的贸易利润、物流服务利润以及矿产和能源资源的衍生品加工生产产生的价值链利润等。
三井物产集团通过对各业务板块的高度差异化设计，使各板块和子公司获得了不同的功能和角色，各业务板块和子公司在集团设计的模式框架下，进行专业化的建设，集团注重各业务板块之间协同性的管理，实现功能和角色的互
补。
案例三：浙江物产集团的运作模式
浙江物产是我国最大的大宗商品流通服务集成商。浙江物产以大宗商品流通与生产性服务业为主业，核心业务包括金属材料、汽车业务、能源供应、国际贸易、化工产品、现代物流和林木农矿业板块，集团建立了母
-子
-孙的三层管理架构。
浙江物产集团依据各个业务板块的盈利情况和行业发展的趋势，对各业务板块和子公司进行差异化分工，使不同板块承担不同的功能。集团针对钢材和煤炭贸易的回报率不高，但是能够产生大量现金流的特点，让这两个业务板块承担提供现金流的功能。汽车贸易板块则回报率较高，该板块的继续扩张需要大量的投入。集团就对两者进行互补性的设计，建立新型的内部交易关系，实现资金的流通，用钢材和煤炭贸易板块产生的现金流支持汽车贸易板块的快速扩张。集团通过对集团内部交易体系的设计和管理，对内部资源进行的调度性补偿，使各业务板块和子公司形成功能和角色的互补，实现变形金刚效应。
一是模式定位。浙江物产集团为实现集团的整体均衡快速发展，对各个业务板块和子公司的功能和角色进行了差异化的设计，同时对内部交易体系进行设计、管理和优化。各业务板块和子公司则需要肩负起集团赋予的功能和角色，服从于集团的战略性安排，专注于自身专业化能力的建设，实现高度专业化的运营。
二是模式路径。集团通过对金属、汽车、能源、国际贸易、化工和现代物流等板块进行高度差异化的设计，赋予业务板块不同的功能和角色，构建了高度专业化的运作体系和差异化的运作平台，并通过对集团内部交易体系的设计，实现资源的内部调度，如资金流的循环流通等，促进集团战略整体性的实现。集团总部通过对各子公司进行强制性的制度设计和输出，加强对子公司的管控，实现互补性设计、资源调度和变形金刚效应，如集团设计了投资决策管理制度、人事和劳动工资管理制度、财务管理制度、资金管理制度和绩效管理制度等。
三是模式价值。集团对各业务板块进行整合，打造高度专业化运营的业务平台，同时还通过内部资源的调度，为各平台提供重大支撑，如现代物流服务对贸易的支撑以及通过资金统一管理实现重点业务板块发展所需资金的支撑等。集团通过平台整合和重大支撑，提高了各业务板块的运营效率，创造了运营价值。集团还通过平台的整合和资源的调度，挖掘效率，压缩成本，合并流程，为集团创造一定程度的负向价值。集团坚持贸易为主业，提供稳定的现金流，可以投资于一些高价值项目，创造一定程度的风险价值。
四是模式进化。集团依据互补性原则为各板块的功能和角色进行差异化设计，使业务板块和子公司之间协同性达到很高的水平。集团可以增强母子之间的协同性建设，实现母公司对业务板块的赋予更加多的自主经营权，通过强化集团资本配置权，以资本驱动产业发展，促进集团运作模式向资本运作型进化。
五是模式利润。浙江物产集团主要获取产品服务层面的利润，如贸易利润、现代物流产生的利润和价值链利润等。还能创造一定程度的产业层面和集团层面的利润，如通过为中小企业发展设置订单、物资交易和金融平台，发展好与省政府的关系，利于从政府处获取资源；业务板块之间的协同红利以及集团对板块进行调控获得红利。
浙江物产集团为实现战略均衡性发展，对各业务板块进行差异化设计，使其角色极端化，并专注于专业化能力的建设。集团通过互补性的设计，打造内部交易体系，对资源进行补偿性调度，发挥变形金刚效应，实现集团价值最大化。
