《改善：日本企业成功的奥秘》读后感
2012-04-01 08:22阅读：
在读这本书之前，已经读过藤本隆宏所著的《能力构筑竞争:
日本的汽车产业为何强盛》。藤本隆宏的著作看过之后，印象最深的，反倒是他对美国、日本、中国工业的评价：美国走模块化，日本走产业咬合，而中国正在把一些本来属于咬合型的产业，分解为可以模块化的产业，如摩托车。作者认为中国的这种发展，可能对于低端的咬合型产品比较有效，但是如果想提升产品层次，这样做是有着很大的问题的，例如，汽车产业中，模块化虽然能够降低成本，但是却无法根据车外形等方面的变化设计出独特的各种零部件，因此在一些指标如节油、可控性方面无法和日系车相媲美。当然，藤本隆宏认为电动汽车的发展会是中国汽车行业的一个契机，与燃油汽车不同的是，电动汽车更方便实现模块化生产。（汽车行业内部的这种看法，无疑使得对于中国来说，如果不能在生产效率上超过日系，那么电动汽车是唯一可行之路，这也就能够解释为什么我国如此热衷于电动汽车道路，而国外传统的汽车巨头则更倾向于混合动力。从长远来看，我认为混合动力是没有前景的，因为混合动力增加了汽车的成本，经济上不合算，随着电池技术的发展，越来越会显得不伦不类：城市内的代步车电动就足够了，郊游越野的话燃油的合适，混合动力还不如买两辆车合适。未来汽车市场划分恐怕会更为清楚）。不过看过藤本隆宏的书之后，对汽车行业还是颇有雾里看花之感，虽然感受到咬合式行业的存在，但是不清楚为什么这些行业会以咬合的方式发展。
《改善：日本企业成功的奥秘》是著名管理学家今井正明的著作，很多人评价这本书非常精彩，不过可能是因为我对一些IT企业有所了解的缘故，这本书中的一些观念其实并不感觉特别大的震撼。这本书中，主要论述了改善的定义，作者把欧美企业所追求的称之为创新主导，也就是说，通过新产品、新市场的来提高企业的利润（外向型增长），而对于日本企业，则更倾向于通过内部流程控制和成本控制、精益求精，使得产品具有更好的性价比。创新型企业适合于那些变化较快的行业，而改善型企业则适合于那些变化不大的行业。例如，对于日本汽车行业来说，发展的实际主要来自于汽车行业大的创新减少，而石油危机、通货膨胀导致对成本、质量（维修、报废时间）的重视上。这本书基于戴明环（PDCA，Plan（设计-计划）、Do（生产-执行）、Check（销售-检查）、Action（研发-行动），提出全面质量控制最重要的是人的质量，而只依赖质检部门QA的努力
是无法达到好的质量的，质量来源于流程保证，贯穿于生产的每一个环节。最后，作者提出了日本的小组式的精益管理实践，并评价了西方和日本企业文化等各方面的区别。
说说这本书中给我留下深刻印象的内容吧：
1）刚刚才理解了为什么顾客来自下一道工序、发现次品立即停止生产线这两点对于质量控制这么重要。这其实就是来自于质量来源于流程保证，贯穿于生产的每一环节这一理念。如果只是通过最后产品的QA检查，根本无法保证产品的质量。顾客来自于下一道工序、发现次品立即停止生产线导致了下一道工序承担了上一道工序的质量检查任务，而质量检查的结果直接通过生产线运行与否看出来。下一道工序进行质量检查保证了每道工序的生产者都必须谨慎小心的保证质量，从而降低了残次率（只进行最后的QA就保不齐南郭先生的出现了）；而发现次品立即停止生产线能够保证质量问题在最早处发现，减少了后期发现的损失。
2）刚刚理解了为什么JIT的核心是下一道工序向上一道工序要零部件。在生产企业中，存货管理是最重要的一环，对于生产企业来说，存货周转速度的意义不亚于毛利率的作用。这是因为，对于生产企业，成长的方式是减少存货的占用，快进快出，从而尽可能的高效利用现有生产线；通过利润、融资、上下游资金的占用等方式，从而得到廉价的资金；通过快速的固定资产投资，保证在竞争对手之前更快的实现规模扩张（以前看罗欣药业，爱丽舍曾经说过罗欣厂房建造成本更低、且速度快；当时还不了解这一点有多么重要，因为折旧上面体现的也不明显，现在才理解到对于企业来说，同样的钱能够多建设一片厂房，能够更快的建成厂房，就会在产品成为红海之前享受较高的毛利，于企业实在是意义重大，对于制造业来说非常重要。对比一下，波顿香精在2007年就要建设新厂房，5年过去了，还没有建成）。下一道工序向上一道工序要配件，使得存货管理分解到各道工序，存货管理的难度大大降低了。上面这两条，都是“包产到户”优越性的典型例子。
3）为什么日本企业能够不断地改进自己的效率呢？作者通过企业文化来论述了这一点，能够改进流程效率的，往往是那些生产线上的工人，因此生产线的工人形成的小组，对于改进企业的效率有着巨大的贡献。但是工人改进效率，往往会使自己的职责加重，甚至会由于效率的提升而丢失自己的饭碗。在这种情况下，体制的不同就体现了不同的效果：在日本，企业大多抱团存在，而工人大多是终身制，因此，提高效率后的工人可以转到统一财团下的其他企业，例如，日本的煤矿等消失的产业的工人，被转到了同一财团下的其他新兴企业中。其次，终身制导致的工人对企业的忠诚度提高，以及日本传统文化的作用，也会使工人能够有积极性做提升工厂效率的工作。
那么，是否其他国家的企业就无法实施了呢？其实也不尽然，在美国的IT企业中，这种文化已经非常流行了，比如说google的业余30%时间的应用。激发工人进行自我改善的方式，应当来自于企业的去等级化，如欧美IT企业中早就实施的人员晋升双轨制：可以走管理岗位晋升，也可以一直从事技术工种然后晋升，后者使得不是让所有人都离开一线工作，从而导致企业官僚主义的流行，将一些能力很强的人留在一线，往往会使得企业改善时具有更好的经验和决策。除了去等级化之外，人员的晋升阶梯也是重要的，如果每个人都竞争有限的管理岗位，那么就会导致官僚主义和精英淘汰（大家都去为了讨好决策人、投票人的意志而牺牲长期利益，而具有眼光的精英反而被淘汰了）。允许存在另一条道路让人实现自己，是非常重要的。推广一下，就是市场经济的优越性了。
4）最后，回到汽车行业的咬合性质。日本能够实施JIT、看板等管理机制压缩存货，一个重要的原因在于大的汽车厂商对零部件企业具有很强的控制力度，很多零部件企业只为这一家汽车厂商供货。因此，可以不签订具有具体数额的合同，而只要约定供货商，需要多少就取多少，然后定期结帐就可以了。这是，这些供货商完全可以看作是汽车厂商的一个组成部分。（日本企业之所以会把很多零部件外包出去，和日本企业所得税的递进有关，具体可以参考藤本隆宏的著作）。在国内，是否会有这样的上下游关系呢？还需要实际的调查。如藤本隆宏所述，国内目前体制有点像美国，没有咬合很紧的企业间关系，经常是一家供货商供几家汽车企业的零部件，这来自于我国的自由竞争格局和企业信誉的欠缺，和日本、台湾、韩国的儒家文化下的集团式发展还颇有不同。这恐怕是未来几年的一个看点。
5）意外的看到了“只有优秀还不够”的另一种说法，如43页所举的例子，如何找到机器停止运行的原因。
问题一：机器为什么停止运行？回答一：保险丝超过负荷烧断了。
问题二：保险丝为什么会超过负荷？回答二：因为轴承润滑不足。
问题三：为什么轴承润滑不足？回答三：因为润滑泵失灵。
问题四：为什么润滑泵失灵？回答四：因为泵轴老化。
问题五：泵轴为什么老化？回答五：因为里面有污物。
通过这样的问答，能够使得解决方法从更换一个保险丝，转变为在润滑泵上安装防污设备。精益管理和改善的核心思想就是这样吧。
