一次竞聘失败的案例分析

案例介绍
我的一家客户是家具行业颇有实力的企业。最近他们与另一家企业合资成为一家新公司，我参与了他们第一届董事长。第一届董事会有个决议，其中有一条是双方的人员派遣安排。董事会结束后我与客户董事长就新公司总经理人选进行了研究，并初步形成意见即由某某某担任。那么按道理接下来应该是董事长征询董事会成员就该总经理人选的意见及与总经理人选进行沟通交流。不料董事长与总经理人选沟通后出现了意外，公司某一高层要求进行竞聘产生总经理人选。接下来就内部进行竞聘展开工作。结果报名者只有一人，公司一看大事不妙，出了个通知，主要表达意思是本次竞聘如何公正合理、假如实在没有第二人参与竞聘，那报名者自动被录用了新公司总经理。岂料，在竞聘日，该报名的总经理人选也临阵脱逃，不参与竞聘。一次匆忙的竞聘就如此尴尬地草草收场。
案例分析
第一错误：公司某一高层对人选否定时候，作为董事长的态度至关重要。譬如该人选是不是最佳人选应该做到心中有数，假如没有把握应该征询其他董事会成员及高层意见，而不应该轻易就否定原来人选。
理由：假如董事长认为的人选轻易被否定，不利于自己驾驭人才的权威树立，不利于自己决策威信的建立。假如没有把握，可以采取征询其他人的意见，而不是根据某一高层意见而改变自己原来立场。假如大多数董事会成员及高层与自己意见相同，那就坚持自己原来观点，假如其他人意见与该高层意见一，那征询结束以后才改变人选也为时不晚，假如双方持观点人数差不多或者由第三种方案，那应该开会讨论决定。假如轻易听取某一个人的意见而改变自己的观点，那么造成的隐患：（1）自己不够权威；（2）假如其他人员意见与自己一致，造成多数服从少数的尴尬局面；（3）假如有第三种方案，丧失了第三种方案的出台；（4）容易造成董事会团队形同虚设，往往某个人的观点轻易改变公司整体决策，是不严谨的表现，尤其是对总经理人选已经沟通过的情况下，使该总经理人选受到情绪波动。
第二错误：采取竞聘方式的合理性置疑。公司内部采取竞聘是一种选拔人才的方式，但公司竞聘不是一种“万能”的方式。作为合资企业的投资方派出人选不同于企业内