TOC全景图：一个发现,二个要点,三个假设,五个步骤,六个层面,七个习性.
2008-04-06 13:06阅读：
TOC全景图：一个发现·二个要点·三个假设·三个问题·五棵树·五个步骤·六个层面·七个习性·八个模块.
f 一个发现–
A
任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦),要么管理好你面临的限制,否则限制会管理你.
f 二个要点–
A
构建TOC解决方案,根据客户的实际情况构建TOC解决方案,虽然TOC有很多成型的模板,但是在构建解决方案时还需要根据客户实际情况进行修改.
B.沟通TOC解决方案,任何TOC解决方案的实施都要考虑到可能会面临的障碍和NBR,否则会导致TOC项目实施的失败.
f 出发点– 3个基本假设
A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） [
必须区分核心问题与一般问题 ]
B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)
[ 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ]
C 表现不佳并不意味着人的本性不好 [ 对人要予以尊重
]
f 改善流程 – 3 个问题
A 改变什么？
B 改变成什么？
C 怎样改变？
f 思维流程-5 棵树
A 现状图
1、列出5至10项不良效应清单；
2、替至少两项找到因果关系；
3、连接所有的不良效应清单；
4、找出核心问题
B 冲突图
C 未来图
1、确定几个要达到的目标
2、找出一个大致的激发方案
3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标
4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标
5、对每个激发方案列出所有的负面分支
6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中
7、必要时重新组织未来图
D 条件图
1、确定目标
2、列出所有可能的障碍
3、对每个障碍找出一个对应的中程目标
4、对每个中程目标制订行动计划
5、根据行动计划，对每个中程目标进行排序
E 转变图
f 制约因素管理 – 5 个步骤
第1步，识别制约因素
第2步，挖尽制约因素
第3步，迁就制约因素
第4步，扩展制约因素
第5步，如果制约因素被突破，则回到第1步
f 说服流程 – 6 个层面
A 问题
B 方向
C 方案
D 负面分支
E 障碍
F 说不出的担心
f 七个习性 –
TOC人的七个习性(基于成功人士的七大习惯引申而来)
A 积极主动
B 以终为始
C 要事第一
D 双赢思考
E 换位思考
F 统合效应
f 解决方案– 8 个模块
A 生产运营: DBR
B 财务: 有效产出会计
C 项目: 关键链
D 物流: 拉式补货
E 市场: 黑手党方案
F 销售: 六层次
G 人员: 授权
H 战略 :“1+4x4 流程”
TOC重要原则总结
1、任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩；
2、制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平；
3、为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤：
第1步，识别制约因素
第2步，挖尽制约因素
第3步，迁就制约因素
第4步，扩展制约因素
第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始
4、为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些能提升瓶颈单位有效产出(T/CU)最高的产品和服务项目；
5、所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法；
6、冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设；
7、因此,
糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则……
8、当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动；
9、TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式；
10、我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误；
11、要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响)
