道格拉斯•麦格雷戈：管理中的人性， X—Y理论
2011-11-04 22:57阅读：
道格拦斯·麦格雷戈，美国著名的行为科学家和管理学家，哈佛大学教授，麻省理工学院教授，安第奥克学院院长，美国著名跨国公司的管理顾问。
他提出的著名“X——Y理论”思想对管理实践产生了深刻的影响。
他是人际关系学方面最有影响力的思想家之一。
【思想概述】1
麦格雷戈认为，管理的根本问题在于管理者对人性的认识。他的所谓“X——Y理论”也是管理者的人性目标。
X——Y理论。一方面，胡萝卜加大棒的激励手段并不是万能的，人有天生惰性，必须严加管理和刺激。另一方面，人们需要工作，组织的任务就是加强他们的工作责任心，放手让他们自由干。
麦格雷戈主要著作有：《企业中人的方面》、《职业的经理》、《经理人员在技术爆作时期的责任》、《管理的哲学》、《领导和激励—D.麦格雷戈论文集》。
【北景故事】
麦格雷戈1906年出生于一个美国种植罗的贵族家庭。1924年，在一个服务站做服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；
1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教；
1937～
1964年期间在麻省理工学院任教。他在
1975年
11月号的美国《管理评论》杂志上以表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“
X——
Y理论”，该文
1960年以书的形式出版。在这本书面通知中提出了西方管理学家们普遍关注的人性假设理论。
【思想精要】
X理论
将动机理论分为X理论和Y下野论是麦格雷戈最重要的贡献，正如许多西方学者所说的那样。1960年，麦格雷戈发表经典著作〈企业的人的方面〉，核心内容正是这两大理论。
X下野论是传统的“胡萝卜大棒”式的软硬兼施的思维方式。它建立在“群众是平庸的”假设基础上。该假设假定员工生来是懒汉，必须有人监督，有人在后面推，工作在员工看来，是为了挣钱而迫不得已干的坏事。麦格雷戈写道，X理论的前提是：
1、一般的人，天性就是好逸恶劳，而且只要他们能够做到，就设法逃避工作。
2、绝大多数的人都副局长须用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。
3、一般的人，情愿受人指导，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最重要。
在那个时候，这种理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发，便产和屯传统管理的、以处罚为手段的严格的管理，以奖赏为手段的温和的管理，以及以二者的折衷为特片的所谓“严格而公平”的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高员工的工作热情。
然而，这些管理策略和方法现在都难以奏效了。麦格雷戈借用马斯洛的需要层次理论，指出“蜜糖”加“皮鞭”式的管理策略只对低层次需要未获满足的人有效，而对于自尊、自我实现等高屋次需要未获满足的人就无效了。因此，在现代社会条件下随着科学技术的发展，生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发员工的工作热情，显然是做不到了。而且，在他看来，如果管理人性假设未变，即使有时采用了分权的目标管理、协商的监督、“民主的”指导等新的管理策略那也只能说是新瓶装陈酒。
我们知道，人们会毫不犹豫地承认，受到饥饿折磨的人是会生病的。生理的需要得不到满足会在行为上表现出后果。较高层次的需要得不到满足也会产生同样后果，虽然这一点并不广为人知。在安全、闪往、独立或地位等方面的需要得不到满足的人，也是一种病人。就好像患软骨病的人一样，他的病也会在行为上表现出后果。如果管理者把员工由此而形成的消极、敌对、拒绝承担责任的态度归结为天生的“人性”，那就错了。这些行为的表现形式是病的症状，病因是社会需要和自我需要未能得到满足。
一个较低层次需要得到了满足的人，就不会再受到激励去满足那些需要。从实际目的看，这些需要已不再存在。管理部门常常问：“人们的生产积极性为什么不能再高呢？我们付给高工资，提供良好的工作条件、优厚的福利待遇，而且不轻易解雇人，但人们除了最低限度的努力个，似乎并不愿多出一点力。”
麦格雷戈是这样回答这个问题的：管理部门提供了满足生理需用要和安全需要的条件这一事实，已经使激励的重点转移到社会需要和自我需要上。除非在工作中存在着满足这些较高层次需要机会，人们就会感到欠缺，而他们的行为就将反映出这种情况。在这种条件下，如果管理部门继续把注意力集中于生理需要，共努力必然是无效的。
我们在考察各种激励和激励因素的领导理论时，现在已很少听到“胡萝卜和大棒”这样的提法了。当然这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所需求的行为。它为源于一则老故事，要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜功走街串巷用一根棍子在后面赶它。
尽管各种激励的研究和理论已居显要的地位，但奖励和惩罚仍然是有力的激励因素。然而，玫格雷戈认为，它们经常过分地被认为是能够激励人们的惟一力量。实际上还有其他许多激励因素。
与此同时,在所有的激励理论中都承认某种形式的“胡萝卜”可以诱发人们的积极性。通常是用工资或资金形式出现的金钱即使金钱不再是惟一的激励力量了，但它过去是、而且将来继续是一种重要的激励因素。但心的倒是用金钱作为“胡萝卜”的方法，最通常的是不顾工作业绩，通过这一类实践每个人都能得到一根胡萝卜，如按年资提薪和升级、定期论“功”加薪，而且高级主管人员的红利也是不依据主管人员个人的业绩。麦格雷戈简单明了地作了一个比喻，如果一个人把驴子放在装满胡萝卜的畜栏里，而站在外面拿一根胡萝卜引诱它出来，试问驴子还会出栏吗？
麦格雷戈指出恐吓形式的“大棒”，如害怕失去职务失去收入、扣发资金隆级或其他惩罚，过去是而且继续是有力的激励因素。但是，它不是公认的一种最好的激励因素。它常常会引起一些人员对工作漫不经心、主管人员在决策中玩忽职官运亨通，不承担风险，或者甚至弄虚作假等。但是害怕惩罚是不容忽视的。而大多数主管人员从来没有充分的了解他们的职位上拥有的权力。无论他们是基层工长或是总经理，他们的地位上拥有的权力，或者扣发奖金，或者施各种处罚，从而使他们能够在很大程度上控制其下属人员的经济收益和社会福利，这就造成许多下属人员“唯命是从”，对上级唯唯诺诺而不肯提出他们所考虑的意见也就不足为奇了。
众所周知，“胡萝卜加大棒”的激励理论在一定的环境中能够合理地发挥作用，但是，正如麦格雷戈指出的，一旦人们已达到了适当的物质生活水平并主要是受到较高层次需要的激励时，这一激励的理论就完全不起作用了。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他自我实现需要的满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求的这些需要的满足。
正是由于以上种种原因，麦格雷戈为X原理“通行美国工商界，并实实在在地影响了管理战略”而感到悲哀。他说，无论是彩取严厉的或是温和的做法，传统的指挥和控制的管理哲学已不再适合于激励人，因为这种管理哲学所依据的人的需要目前已不再是重要的行为激励因素。对那些以社会需要和自我需要为重要需的人来说，指挥和控制基本上没有什么作用。
Y理论
Y理论是与X理论对立的另一个极端的理论。麦格雷戈认为它的假设基础是——人想干活，他们需要工作。这样的话，组织的任务就是加强他们的工作责任心，放手让他们自由干。Y理论的假设如下：
1、工作中消耗的体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。
2、外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的惟一手段，人们在为承诺的目标的服务中，将会实行自我指导和控制。
3、承担目标的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的。
4、在适当的条件下，一般的人不仅可以学会接受任务，而且也学会寻求承担组织任务。
5、在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想像力、机智和创造的能力。
麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。所以，他认为关键不在于在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择而在于要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。这两种理论的差别在于，是把人们当做小孩看待，还是把他们当做成熟的成年人看待。由于X理论已经淬了好几个世代，所以不可能指望在短期内就使所有的企业都转而彩用Y理论。
在这里，什得一提的是，Y理念经不纯粹是一种理论。20世纪50年初，麦格雷戈帮助宝洁公司设计在佐治亚的工厂，健康长寿理论，他的工作业绩迅速超过了宝洁的其他工厂。不仅如昆，在当时忆有某些与Y理论相一致的某些创新理论在应用上取得了一定的成果，这主要指的是：
理论1：分权与授权
随着企业规模的不断扩大，授权管理逐渐成为一种必须，管理人员能对其进行有效监督和对其进行决策的下属的人数是有限的，一旦超过这个限度，上级就应该把职权授予下属，由下属在他们指定的范围内作出决策。
可见，这种管理是建立在对下属相当程度的信任的基础上的，是把人们从传统组织的过紧控制中解脱出来的方法。这种方法给人们一定程度的自由来支配他们自己的活动，来承担责任而更重要的是，它满足他们的自我实现的需要。麦格雷戈把分权和集权的趋势图18—1来表示。
理论2：员工的参与管理
所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工参加企业的决策和保级管理工作的研究和讨论。在平等的气氛下商讨企业的重大问题，可以体现出上级对下级的充分信任，让下级体会到自己的利益和企业发展密切相关，从而产生强烈的责任感和成就感。
实践表明，在适当的条件下，参与式和协商式的管理可以鼓励员工为实现组织目标而进行创造性的劳动，在作出与他们的工作有直接关系的决策时，给他们提供某些发言权，可以使员工积极性更高，对企业更忠诚，生产效率更高，对他们的工作更满意。
理论3：鼓励员工对自己的工作成绩做出评价
通常情况下，X理论是由上级给下级的工作成绩做出评价。这种做法实际上把员工看成装配线上受检验的产品。在这种新的管理方法中，上级仍然起着重要的领导作用，而事实上它比传统的方法对领导提出了更高的要求。但对许多管理人员来说，他们宁愿担任这种新的领导角色而不愿像以前那样做“审判者”和“监督者”。最重要的是，这种新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所做的贡献承担理大的责任，有助于员工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。
麦格雷戈认为，Y理论的实现前景是很美好的，有助于人类向“美好社会”前进。但是，有些行为科学家也批评了这个理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法是争取员工的协作和热情支持所必需的。
但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中的确有些人是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境。而这种合适的工作环境并不是经常有的，而且有时要创造出这样一种环境来，成本也太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。人们把推行和打算推行的这类思想之所以经常未能取得成功，往往归之于管理人员“贩来了这类思想”，但却在X理论及其假设的范围内来应用。
如果用控制的办法来推行授权，就不能成为进行管理的一种有效措施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要的手段来应用，那就不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握正在出现的这种理论的含义。在我们朝着充分贯彻Y理论的这一目标缓慢前进的过程中，这种管理人员将会找到并成功地应用其他的创新思想。
【点评】
众所周知，管理离不开人，而人又是千差万别的，所以管理是一项十分复杂的工作，其难度在于如何准确地把握人的本性。对人的戈本性的认识是一个逐步深化的过程，同时要靠管理者在实践中不断地探索和提炼，虽然麦格雷留给后世的主要是X-Y理论，但是我们应该从整体上去认识他的研究对人际关系的影响。
他的观点至今仍然十分重要，“如果我们能学会如何将企业人力资源中内在努力工作的潜能发挥出来，我们将会为政府和国家提供一个人类迫切需要的模型。”
无论如何，以麦格雷戈为代表的人际关系学派对管理学界的贡献值得后人为之前赴后继，共创辉煌。
