快乐老头的“联想世界”——柳传志访谈录
2007-10-21 21:22阅读:
在10月10日播出的《论道》中,我们见识到了中国联想缔造者、联想控股有限公司总裁柳传志传奇的求学和创业经历,本报在第41期曾作相关报道。
在10月17日即将播出的《论道》中,还将有更多精彩内容:
柳传志在经营中遭遇了怎样的瓶颈和困惑?
企业发展需要怎样的“发动机文化”?
他对青年创业有怎样的见解?
让我们提前预览部分片段!
中国足球让人伤心
问:听说你很喜欢足球,也曾准备经营一支足球队?
柳传志:以前喜欢,现在不喜欢了。尤其坚决不看中国的足球,看了让人伤心。我上中学、大学都喜欢踢足球,喜欢玩,喜欢看,现在不喜欢看了,中国足球确实是输得让人伤心,而且现在很难改造好,它的环境糟糕。踢球的踢假球,媒体也做假新闻,然后整个风气坏了以后,不把它彻底弄好,我认为足球就没希望了。
我在1997年和1998年的时候,曾经有明确的想法,就是准备在以后更清闲点时,弄一支足球队,过了几年以后,这足球眼看着就不对了,当然,我就绝不做那种做不好的事情。
“复制”联想有可能
问:曾经有人说,你转做投资行业,其实就是想在不同的领域内、不同的行业内来实验一下“复制”联想,这种可能性到底大不大,你同意这种说法吗?
柳传志:有一定道理,当初确实有这个想法。投资本身实际是四件事情,第一件事情是融,就是融钱,就是你投资的钱从哪来;第二件事叫选,就是选那个被投的企业;第三件事情就是帮,选完了以后,你要帮它做好;第四件事情是退,就是说这个企业做好了以后,要通过上市或者其它手段退出,就是把钱挣回来,叫退出。
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一般投资的人很容易以为投资就是融和退,其实在我们后来看来,最重要的难点是选和帮,选就是这个企业得选好,不是所有的企业都帮得好的,根据什么样的情况选什么样的企业。并且帮它管理,帮它融资。
问:也就是说帮助的对象本身要好。
柳传志:对。一些地方领导对投资这种事看得透,给企业创造了好的环境。企业做好了就交税,这样政府同样能得到收入。如果一些地方政府还是想直接在企业中得到管理的愉快和直接的利润,我们肯定就不敢上了,我们吃过这样的亏。所以外方投资者到一个地方来投资,他很看重这个政府的领导、观念以及整个的行政机制。
企业艰难的品牌之路
问:怎么判断一个中国企业的国际化成功与否?有没有一个标准?
柳传志:从一般企业国际化的意义来说,现在中国早就实现了,浙江、温州、东关很多很多的企业,把自己所销售的东西,出去打着人家的牌子在卖,也取得了相当不错的利润,这也是一种国际化的形式。而大家更关心的是:如何形成中国自己的品牌,认为这是一个国家强大的一种标志。这件事情现在有两条路,一就是自己建立队伍,自己建立品牌,二是并购成功的品牌。
问:自主品牌!
柳传志:这个相当艰苦,为什么呢?西方人认为,不是好品牌的企业所卖的东西,自然是价格低质量差的一个档次,这真是根深蒂固的。你要想改变这种状况,就要花非常大的投入,我相信海尔在这方面做了不屈不挠的努力,但却一定是很艰苦的,因为以前我们也做过这种尝试。比如我们做过质量很好、性能价格比很好的机器,以联想的品牌去卖的时候,非常的费劲,而同样的性能价格比的机器,IBM的品牌就好得不得了,这只是牌子的关系。所以说第一条路走起来很困难,第二条路就是联想目前走的这条路,是想从并购中买人家现成的牌子和渠道,这条路也很艰难。
应该说我们买回IBM以后,买的最值钱的东西真的就是牌子,IBM这个品牌真的是非常响!IBM卖给我们的时候,他们说你们买的,其实就是我们这个品牌,它很便宜,因为光这个品牌的投入,要求远不只10亿美元!的确,现在国际上大的企业,很多国家的政府,笔记本首选确实就是IBM。IBM有一个很强的研发团队。
IBM专利买过来,听着以为当然很好,但实际上这里边确实有很多的难处。比如买回来以后,中国人做了股东了,外国人还承认这个IBM吗?这点我们反复做了分析,做了布署。比如说,一定要保证采购的团队、销售的团队都没有变化,使得外边跟我们接触的人,都觉得还是原来那批人!让他们觉得应该尽管中国人做了股东了,但跟这个业务没任何关系,不会妨碍。另外公司的销售总部可能要搬到美国,让他们感到你是个国际的公司。当时还派了IBM中2000多人的销售团队,到各大企业去做工作,去介绍我们是怎么怎么回事,这才使得这个业务能够稳住,但是后面还是发生了一些事情,比如美国国务院本来根据惯例买了我们一万多台电脑的订单,但是有美国议员就给政府写信,说联想现在是一个中国公司,它的大股东是中国政府。你们买的机器,他赚了利润以后,为中国汇合,跟美国为敌的话,你们怎么去考虑等,后来美国政府还真的就把订单撤了。
这事实在是挺可恨,因为无论从董事会从管理层,我们完全是一个非常国际化的团队,不可能在机器里面搁什么东西危害客户,后来好在美国军方还是买了这个机器。还有员工,很多美国IBM的人原来以他为IBM的员工而自豪,现在中国人当股东他们怎么看?后来到了美国,我们挨个和他们谈话,说明我们将来怎么去发展这个业务等等。再有一个部分就是待遇,不但不能变,还要有所增加,看在钱的面子上,总好一点。我们稳定队伍以后,到了2006年前后,我们根据需要做了一些大的动作,比如更换了CEO,把一些在美国成本高的东西搬到东方,搬到中国来,大大降低了成本,说明这点不但是成功稳住了,而且是合适的。
(龙永图:我们在谈一个企业国际化的时候,它有一般意义上的国际化,也就是通过对外投资这样一个载体,把自己的产品带到国外市场,有些甚至进入到国外主流市场。另一种就是比较高层次的国际化,通过品牌走出去,来实现这样一个国际化,这对大多数中国企业来讲,还是做不到的。目前像联想、TCL等就是开始为大家探路,我觉得他们的成败对我们后来的企业具有很重要的意义。)
创业路上做大树
问:现在青年都在鼓励创业,你对青年创业的道路有什么建议?
柳传志:就一个建议,创业是条很艰难的路,你要真做,你把目标想清楚,你就坚决走,在做的过程中会遇到失败,遇到什么,你不能怕牺牲,坚决往下做,才有可能成功。但是我想说明十个创业有两三个能成功就不错,所以你这点还真要想清楚。
个人的人生目标是挺重要的事,我女儿读中学时给我看一个题目,她说老师出的作文叫《小草和大树》,她问我,说你是愿意做大树还是愿意做小草呢?我说我是愿意做大树,她说这个老师实际上鼓励的是小草精神。我说这是两回事,这个社会实际上是众多大树在推动社会生产力前进发展,但是做大树是什么意思呢?你就要有目标跟追求,同时也有要牺牲的决心,付出的代价极大,很多人有这个追求,没有追求甭想,有追求但是他有这个心没这个能力,最后还是失败了,这样也很多的。而做小草呢,会富富裕裕很滋润,把我家里搞好了,老婆孩子弄挺好,这就比做大树方便多了,但这就是追求不同。创业的人,先要把这事想明白。
“发动机文化”
问:在中国任何一家机构或者企业,新老交替都是一件非常令人头疼的事情。联想控股的五间子公司的领军人物都是你的五虎爱将,当时你选择他们时,是怎么把他们从众多的英才中选拔出来的?
柳传志:首先就是有指导思想的问题,就是办企业要办人,就是业务出来,同时要把人带出来,为什么呢?我们的愿景就是要办一个长期的公司,对人的培养极其重要。我们强调所谓的“发动机文化”。“发动机文化”是什么意思呢?比如我是一个大发动机,我希望子公司的领导是小发动机,他们下边也是发动机,发动机跟齿轮有什么不同呢?齿轮的意思就是靠上边的力量带着他们走,润滑油再好,它不是本身有动力的,而同步的发动机是它本身有动力的。就是说这一个部门,在安排任务的时候,要让大家了解总体战略,弄清楚权利,做好了会怎么样,做不好又会怎么样?弄清楚以后具体的做法由他们来做,由他们来制定。我们并没有给他们明确制定细则,我只在上边有一个协调部门。久而久之,各个部门的人都有一套能力,就是自己能够把这事做下去的能力。
借奥运“东风”
问:说到奥运TOP赞助商,我们知道在全球的范围内,同一个行业,只能选择一家顶尖的企业,所以这个门槛是比较高的,五个亿的投入将有怎样的回报?
柳传志:要打开牌子这个投入是巨大的,五个亿是分5年花出去,一年也就是一个多亿,这个牌子对我们是极其重要的!你有时候拿了钱,却不知道到哪儿去投,现在这个奥运是个极好的机会。
牌子重要在哪儿呢?同样的机器,你卖能占25%的毛利,人家卖只占10%的毛利,这个就是有牌子和没牌子的差别。皮鞋衣服就更不得了,那才真的是几十倍,上百倍的。怎么能建立牌子呢?我们的机器能够在奥运这么复杂的场馆中运行得特别好,这本身对大的企业购买者是非常有说服力的,光这个就不得了,更何况其它的广告宣传等等,所以从这个角度来说,这个账是详细算过的,是划得来的。
做一个快乐的老头
问:你曾经说过,如果退休以后想做一个快乐的老头,做一些自己喜欢做的事情,现在我们很想知道你这个愿望实现了没有?下一步计划是什么?
柳传志:我现在也挺快乐,我在做这个企业的整个过程中,总体都是比较快乐的。企业家本身不要把环境太理想化,我和一个做得很不错的一个年轻企业家朋友有过一次交谈,因为我有以前经历的对比,我说我们能做到今天,真的是大环境好啊!但这个年轻同事就觉得这些事本来就应该这样,而且国内做得远不如国外好。所以他的感觉跟我就不同,他可能有时候就烦,而我真的就觉得已经很好了,这就是说一种对比,就是挨饿的人吃红烧肉跟那个没挨饿的人吃的感觉是不一样的,所以我是快乐的。
发展企业跟外国企业竞争,培养人才这些运作,真的都让我始终觉得快乐。如果能退下来,那就有另外一番快乐,事少了以后,可以每天早上跟我太太一块去打高尔夫球。到那时候,我就可以看很多过去没时间看的书,看很多过去觉得演得好的电视剧。同样的事情,也许有人觉得快乐,有人觉得不快乐,所以我觉得这是一种人生的态度。我觉得我现在就是一个很快乐的老头,不必等到那时候。