2011年《哈佛商业评论》管理行动奖关注领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任十大领域，中国软实力研究中心的原创专利工具“客户之声”入选服务管理领域精选案例。
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聆听客户之声，逆向管理审计
时下，“以客户为中心”的经营理念已经深入企业的业务模式，许多企业都将注意力放在最终消费者上，而忽略了对经销商的有效管理。2004年，蒙牛集团股票成功上市，全国布局基本成形。但同时，创业者敏感地觉察到：企业规模越来越大，离客户（即经销商）越来越远，很多建议、批评都听不到，不利于决策。2005年初，时任蒙牛集团液态奶事业部总经理的杨文俊提出 “客户之声”的项目设想，并委托长期顾问机构中国软实力研究中心从第三方角度承担“聆听客户之声”的项目课题。
“客户之声”的基本操作原则是由第三方独立咨询师深入企业，进行现场调研和深度访谈，聆听经销商客户对企业经营、管理问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告。软实力中心通过对各企业的系统分析，发现在消费品类企业和工业品类企业中，有21项因素与增进客户协作相关性极强，将这21项关键因素按管理功能进行分类，可分为6个部分（称为“主指标”，21个关键因素称为“分指标”），由此形成“客户之声”指标体系。
在“客户之声”调研前期，首先要根据21个关键因素设置调研问卷（如“负责公路运输的工作人员对在货物信息沟通的及时性和准确性上方面，您认为是否及时准确？”），所有的调研完成后才进入数据分析阶段。在分析阶段，分析师通过计算得到每个问题点的相关数据，再根据这些数据进行一系列的分析工作，在“温度计”上设置了从“-5”到“+5”的11个温度刻度，温度越高，代表客户对这一环节的满意度越高。其中，温值低于“2”为客户不满意项，应立即整改；“2～4”为关注项，需要密切监控、主动提升；高于“4”的为满意项，说明客户对此已经非常认同。例如某企业在“一线销售管理”主指标下的3项分指标得分分别为：一线销售人员（3.29）、市场促销与执行（2.55）、销售管理与支持（2.9）。通过对三个要素进行再分析，就会得到经销商对企业在“一线销售管理”这项工作上的“温度”（2.91），意味着该企业需要在下一年的管理工作中格外关注“一线销售管理”工作。
在分析了所有主指标后，便得到这家企业在与经销商有关的各个管理方面的工作状况，同时还可以将这些数据进行横向（与“客户之声”数据库中其他企业）和纵向（与上一年甚至上几年）比较。
完成“客户之声”报告后，企业将在第三方指导下，有针对性地实施改善计划，主要包括4方面的工作：改善反馈、推广宣传、有效监督，以及最佳实践推广。以蒙牛集团为例，“客户之声”调研报告完成后，首先在集团层面发布，然后召开业务单元共识会，形成本部门持续改善的目标与措施，并向下游客户进行公示。各部门每月向所有员工和经销商通报完成情况。同时，设立客户执委会、改善工作组等，监督、落实各项改善措施。最后，总结提炼优秀运营、管理方法，制订企业内推广计划，并促进其有效执行。
现代企业越来越重视对供应链的管理，这方面的管理理论也层出不穷。《“三A”供应链：决胜于速度之外》（参见哈佛《商业评论》2005年2月号）、《与供应商建立深层关系》（参见哈佛《商业评论》2007年3月号）等文章都从企业角度出发，强调了企业如何管理好供应商。而“客户之声”则是从倾听客户声音出发，促进持续改善，它实现了管理上的两点创新：一是逆向管理审计，通过检测下游客户运营协同度、忠诚度与满意度，逆向检测和评估上游企业的运营效率。二是量化管理水平，将经销商反馈的主观问题通过管理工具分析，对标（标杆）对表（数据），最终量化为清楚明白的客户之声指数。
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1.您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？
时下，“以客户为中心”的经营理念已经深入企业的业务模式，许多企业都将注意力放在最终消费者上，而忽略了对负责将产品送到消费者面前的经销商的有效管理。由于缺乏专门针对经销商的系统管理手段，企业中往往是由一线员工负责与经销商沟通，传达企业营销策略；而对于经销商而言，由于长期得不到有效信息、有效管理和有效激励，经销商对企业的温度——即对企业的忠诚度、满意度和协同度——不断降低，它们从不愿经销企业的产品、不配合企业的营销政策，发展到“转会”或“跳槽”——即终止与企业的合作，甚至转投企业的竞争对手。
2004年，蒙牛集团股票成功上市，全国布局基本成形，年销售收入首次达到100亿。但同时，创业者敏感地觉察到：企业规模越来越大，离客户（即经销商）越来越远，很多建议、批评都听不到，不利于决策。2005年初，时任蒙牛集团最大的业务单元——液态奶事业部总经理的杨文俊（现任蒙牛集团总裁）第一次提出了“客户之声”的项目设想：“能否有一套能真实反映下游客户满意度的解决方案，将客户的声音‘高保真’地传递回企业？”
最初蒙牛想通过内部人员实现这一设想，安排由总经理办公室进行调研，但实施过程中，经销商明显缺乏信任，而且经常会有利益相关部门人员干扰调研。鉴于第三方机构能够保证调研过程的独立性和调研结果的公正性，蒙牛决定委托长期顾问机构中国软实力研究中心从第三方角度承担“聆听客户之声”的项目课题。2006年，杨文俊担任集团总裁后，将这一课题推广到全集团范围内。到目前为止，蒙牛集团已坚持六年，实施这一项目，共涉及到超过2,000家遍布全国的经销商。
“客户之声”是国内唯一一款独立研发的经销商满意度、忠诚度和协同度测量工具，它如同安装在客户身上的雷达，用数据和标准案例的形式呈现出客户隐藏的感性、分散和游离的经营想法与意见，形成客户之声报告反馈给企业决策者，帮助其及时调整销售政策和策略。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
企业通过改善内部运营，不断提升与经销商的协作水平，提高对渠道的掌控力，形成核心竞争力，这是使用“客户之声”工具的出发点。而经销商作为企业最直接的下游客户，担负着满足最终消费者需求的桥梁与载体作用。要完成这一目标不仅仅取决于销售能力，它是内部运营系统综合能力的体现。直接下游客户与企业间协同、忠诚和满意程度是衡量企业关键部门运作与跨部门流程是否有效的标准。通过聆听客户心声，可以扫除企业管理盲区 ，提升系统运营能力。
在客户身上安装雷达
通过对以中粮集团、蒙牛集团为代表的十几家消费品类企业下游客户连续六年的跟踪调研，以及对以友发集团为代表的三家工业品类企业下游客户的持续研究，软实力中心对企业在增进与下游客户协作过程中各系统所需的近百项因素进行了系统分析，最终发现，在消费品类企业和工业品类企业各系统的所有因素中，有21项因素与增进客户协作相关性极强，被称为“关键因素”。将这21项关键因素按管理功能进行分类，可分为6个部分。这6部分称为“主指标”，21个关键因素称为“分指标”，最终形成“客户之声”指标体系（参见下图）。
客户之声调研工作即是围绕对这21个关键因素进行数据调研和交叉分析而展开的，就像为客户安装了雷达，可以将经销商的问题立体、全面地反映到企业总部。
了解客户对企业的温度
所有企业都希望经销商在与企业合作的过程中保持最佳的忠诚度、满意度和协同度，即所谓的保持客户对企业的“高温度”。“客户之声”的重要作用在于将企业与经销商的所有对接环节进行还原，并在关键环节上设置“温度计”，测量经销商的感受。
在“客户之声”调研前期，首先要根据21个关键因素（会根据企业实际情况有所调整）设置调研问卷，所有的调研完成后才进入数据分析阶段。在分析阶段，分析师通过计算得到每个问题点的相关数据，再根据这些数据进行一系列的分析工作。
如问题点：负责公路运输的工作人员对在货物信息沟通的及时性和准确性上方面，您认为是否及时准确？ 我们在“温度计”上设置了从“-5”到“+5”的11个温度刻度，温度越高，代表客户对这一环节的满意度越高。其中，温值低于“2”为客户不满意项，应立即整改；“2-4”为关注项，需要密切监控、主动提升；高于“4”的为满意项，说明客户对此已经非常认同。
接下来以一家消费品生产企业为例，来说明这些数据是如何使用的。
上图是这家企业在“一线销售管理”这个主指标下的分析结果：在与经销商相关的“一线销售管理”工作上，对应的关键因素有三个，分别为销售管理与支持、市场促销与执行、一线销售人员，其中得分最高的为“一线销售人员”（3.29），说明经销商对一线销售人员的素养比较满意；“市场促销与执行”得分最低（2.55），说明经销商对区域性促销活动的设计和执行方面的评价较低。（参见上图中的左图）通过对三个要素进行再分析，就会得到经销商对企业在“一线销售管理”这项工作上的“温度”（2.91，参见上图中的右图）。图中绿色代表“满意”、黄色代表“需关注”、红色代表“不满意”、蓝色则说明“跳闸了”。该企业的温度落在黄色区域，意味着该企业需要在下一年的管理工作中格外关注“一线销售管理”工作。
将剩下的5个主指标都按照上述流程进行了分析之后，便得到这家企业在与经销商有关的各个管理方面的工作状况，同时还可以将这些数据进行横向（与“客户之声”数据库中其他企业）和纵向（与上一年甚至上几年）进行比较。如上图，该企业在“经销回报”及“产品力”两个主指标上较过去几年分别提高了0.01%和0.11%（绿色箭头），而其他4项则都有不同程度的下降（红色箭头）。
在“客户之声”调研阶段，第三方调研的重要性便凸显出来：下游客户往往会对来自企业的调研人员保持警惕，担忧信息安全性。因此以第三方的身份进行沟通，会打开客户心扉，保证信息客观性及真实性。
改善温度
“客户之声”的操作流程又叫“双M改善计划”，即测量（Measurement）和管理（Management）相结合。完成“客户之声”报告意味着企业已经完成了第1个“M”，即测量阶段，也已经知道了经销商的“温度”，下一步就是有针对性地加以改善，即第2个“M”，管理改善。这一步主要是由第三方指导并辅助企业实施，以确保改善方案真正落地。
通常情况下，企业在改善环节需要做4项主要工作，分别为改善反馈、推广宣传、有效监督，以及最佳实践推广。接下来就以蒙牛集团为例来说明第2个“Ｍ”的实施过程。
1. 召开各层级共识会
集团发布会开过之后，便会召开业务单元共识会，向各业务单元营销部门与各职能部门经理级以上人员讲解本单元的报告，发布“客户之声”指数、各项指标分值及客户对相关工作的定性描述。各部门再分组讨论与其职能相对应的问题点的“温度”，对“低温”问题进行还原，形成本部门持续改善的目标与措施。并将这些改善措施向下游客户进行公示。
２. 全方位推广宣传 公示反馈结束后，各部门还要将改善措施张贴在大小目视系统上，部门内部、部门之间每月通报完成情况，定期制作项目简报全员公示，并第一时间发送给经销商，请他们监督。
3. 多组织有效监督
每季度，各业务单元的销售大区与各部门对改善措施实施情况进行回顾，总结成功经验与不足之处，制订下季度的改善计划，形成项目季度改善总结，在客户执委大会上向总经理、班子领导和执委会成员做专项汇报。执委会按改善计划实施的完成率及效果，进行季度评比。人力资源部依据执委会对每季度改善措施执行情况的评估，进行考核，并与KPI指标挂勾。
4. 设立内部最佳实践
3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
一. 如何确定科学的样本选择原则
“客户之声“报告的基础是大量的调研数据，因此样本的选择就显得十分重要。既然是样本，便不可能让全部经销商都参加，那么以什么样的标准来选择经销商，是“客户之声”开发时面临的首要问题。19世纪末20世纪初，意大利经济学家维弗利度·帕累托提出了著名的80/20法则，大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。基于此原理，客户之声在选择样本时也以“贡献生意额”为主要参考值，但由于各企业的实际情况不同，会根据企业客户集中度而设计个性化方案。比如，有的是按贡献生意额不低于70%的原则，有的则高于这个标准。划定好样本后，根据问题点，合理安排调研周期、进度及时间节点，使方案能更完备、准确地表达出客户的需求，并为方案实施打下基础。
二. 如何让企业“看懂”报告并“使用”
企业在第一次做“客户之声”后，面对几百页的报告（事业部及经销商越多报告越厚）通常感觉无从下手。仅凭一天时间的报告呈现无法让企业完全了解经销商的现状，以及它们与企业各部门间的关系，那么后续的报告落地就可能流于形式，甚至根本无法实施改善措施。为了解决这个问题，我们提出了“双M互动测量改善”，双M即测量（Measurement）和管理（Management）。第一个M即是测量环节，以形成报告为节点。而后一个M便是为了让企业能“看懂”并“使用”报告，以指导日常工作而设计的。这个环节叫做还原与改善——将企业获得的经销商数据的每个问题点还原给对应的部门，部门根据顾问的指导提出改善计划并接受监督。
4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
| 影响范围 |
影响的区域 |
目前，“客户之声”测评已经在乳业、食品、汽车电子、钢管等领域应用。中粮集团和蒙牛集团将其列为每年的重要管理工作。 |
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涉及的部门和人数 |
“客户之声”调研足迹仅未到过中国的两个地区：台湾和西藏，涉及经销商上万人，涉及企业内各管理环节。 |
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涉及到的公司最高管理层 |
董事长或CEO |
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有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等） |
一. “客户之声”给企业集团的价值 常年、多次的“反向管理”，为企业积累了非常珍贵的可以纵向、横向进行比对的数据库，对蒙牛的企业管理，具有非常现实、系统而又连贯的监测、督促、指导意义（参见下图“某企业连续五年‘客户之声’分值对比”）。通过对业务单元的评估和对比，审视各业务单元的客户服务能力，发现短板，指导整改，持续提升（参见下图“该企业下属营销公司三次客户之声分值对比分析”）。 某企业连续五年客户之声分值对比 该企业下属营销公司三次客户之声分值对比分析 二. “客户之声”给经销商的价值 “客户之声”使经销商与企业的对话机制逐步完善，双方协作日益紧密，使得经销商群体总体的赢利能力在同行业中处于领先水平，市场操作能力比较优秀。同时“客户之声”使经销商在同步成长、主动提出服务需求，以及对企业的监督等方面的意识越来越强，内部管理水平和市场管理能力也日益提升。 通过“客户之声”，经销商有了向上反馈问题、提请需求的直接渠道，比如，有些客户反映“总部的政策很好，但我们管理水平不高执行不了”，针对这种情况，蒙牛集团和中粮集团曾经先后启动了针对提高经销商管理水平的“mcs”及“B2B”项目，聘请专业团队到经销商现场进行诊断并提出改善意见，通过不断随访帮助经销商在一段时间内快速提升管理水平。一位经销商说：“通过咨询顾问的诊断及辅导，我对公司的现状非常明了，方案也与我们的实际情况相符，目前在人力、物流和财务方面的工作有了明显的改善”。 |
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供应商作为供应链中的一员，其重要性不言而喻。现代企业也越来越重视对供应链的管理，而这方面的管理理论也层出不穷。《“三A”供应链：决胜于速度之外》（参见哈佛《商业评论》2005年2月号）、《与供应商建立深层关系》（参见哈佛《商业评论》2007年3月号）等文章都从企业角度出发，强调了企业如何管理好供应商，从而实现供应链的灵活、敏捷与强适应力。而“客户之声”则是从倾听客户声音出发，促进持续改善，它实现了管理上的两点创新：
一是逆向管理审计——通过检测下游客户（经销商）运营协同度、忠诚度与满意度，逆向检测和评估上游企业的运营效率。
二是量化管理水平——将经销商反馈的主观问题通过管理工具分析，对标（标杆）对表（数据），最终量化为清楚明白的客户之声指数。
通过使用客户之声，可以使生产企业与经销商之间形成真正的“共赢”：它既是经销商与总部沟通的最有效渠道，又是总部提高管理水平的重要依据，更是评价管理效能的重要指标。
此外，与以往使用的很多经营数据相比，“客户之声”指数的价值在于其不仅是一个结果性指标，更是一个预测性指标。开展“客户之声”计划的目的是通过定期测评客户满意度来检验、衡量企业经营活动的有效性，以保证进一步提升客户服务质量和团队执行力，从而巩固和提升企业的核心竞争力。引入独立第三方的视角，将公司内部流程全面透明化，请客户对全流程进行细化评价，从中主动发掘自身的短板，自我改善、自我加压，找准“微笑曲线”的发力点。