关于涨薪与晋升的一些建议
2010-03-23 13:13阅读：
这是年初给公司里的管理人员写的,在这里献献丑。
1、我们给员工涨薪和晋升的核心依据是什么？
加薪和晋升是让每个职场人士兴奋的事情，但作为主管，给谁涨薪、涨多少、给谁晋升，有时却变成颇令人头痛的事情。
涨薪和晋升是两大激励手段，但两者有所不同，涨薪的核心着眼点是劳动价值认可；晋升的核心着眼点个人职业发展。也就是说，涨薪的潜台词就是你贡献了更多的价值，因此你得到更多的回报；晋升的潜台词是我要重用你，你要承担更重要的角色和更大的责任。
先谈一下涨薪。分两步走，先看盘子，再看人头。
计算盘子：与薪酬密切相关的指标是单位人员成本贡献利润，即每付出一元人员成本，能获得多少贡献利润。无论是定薪或涨薪，这个指标是我们必须要看的。
一般来说，年初应该有一个公司或部门的人员成本总预算，也就是根据来年的业务目标（保守目标和激进目标，这个目标是自己心里有谱的目标，不一定是公司给的目标）和单位人员成本贡献利润目标（一般每年提高5-10%）计算得出。当我们有了这个人员成本总预算后，就得出涨薪或增加新人力的盘子有多大。
例如：2009年人员成本为750万，单位人员成本贡献率润为2
2010年为单位人员成本贡献利润目标为2.1（增长5%），保守目标：1700万，激进目标：1900万，人员成本总盘子为：810万-900万
可用于涨薪或增加新人力的费用大约为60万-150之间。
特别提醒：1、这个盘子是人员成本的概念，包含了社保和公积金的成本（44.6%）；2、这个盘子用于涨薪，用于新增人力（注明：公司对人员增长有明确的要求，人员增长率不能超过业务增长率的一半）；3、这个盘子最好与公司做好沟通，每季度要REVIEW和调整。4、人力资源部有行业薪酬数据与公司平均薪酬
至于给谁涨薪或涨多少，这是员工管理层面的问题。薪酬的核心依据是“劳动价值”，大部分企业是用绩效评估来判断“这个价值”的现在与未来预期。评估按照横向与纵向两个维度来看，横向就是同等级别的人与人相比较，纵向就是员工的现在与以前相比较。根据评价结果，
可将员工分为绩优、合格、有待改进、淘汰，比率约为10%、65%、10%、5%(参考比率)。
绩优：在同等级别的同事当中，能力
出众，工作往往能
超越要求或预期；或者是员工的进步很快，能力有
突破性提高。
合格：工作通常能
达到要求，能力有所进步
有待改进：工作
有时会
有欠缺 或 能力停滞不前，遭遇瓶颈。
淘汰：工作
经常无法达到要求；能力低下；价值观不匹配，对他人或团队产生较大的负面影响；职业化出问题
绩优与合格员工是获得涨薪（绩优员工是晋升）的主要对象。
涨薪幅度一般在5%-20%之间。在具体操作方面有几个方面特别注意：
“一不要”，切忌涨幅过大。单次涨幅超过20%时需谨慎，这种跳跃性的涨薪容易让员工认为“是不是以前给得太少了”反而有一种吃亏的感觉。除非是工作责任上有重大变化或有额外的重要任务。
“二不要”，不要频繁加薪，特别是少量而多次加薪。过于频繁的加薪会让员工失去感觉，看成“家常便饭”，变为保健因子。特别是对于优秀员工与管理人员，建议为一年一次，最多两次，如中间出现工作内容变化，也最好使用奖金或奖励等方式。
“三不要”，不要故意压低新员工的薪酬。面对经验丰富，有能力的新员工，不要故意压低其工资，给与合理、平等的待遇是成功吸引并保留人才的重要保障。
下面谈一下晋升。
与涨薪不同，晋升的着眼点是
个人职业发展，是给与更多的机会和责任。同时也是对员工潜力的深度挖掘和培养。我们公司这几年都处于高速发展中，人才需求量相当大，例如09年比07年人员增长了一倍。在这样的大背景下，只要熬到年头就能晋升的情况是比较普遍的，其实这种现象也不是不合理，特别是公关这个职业，经验是特别重要的。所以对于我们管理者来说，把握好员工晋升的时机、理由，特别是晋升后的责任安排更为重要，同时需要把晋升与其能力发展、职业发展路径相结合。（《晋升制度》中列出了各职级的能力要求）
简要来说，要让员工确实体会的“不同”、“有新的要求”，例如以前自己干，现在要带人一起干；或以前是执行，现在是负责；或以前是听，现在要跟客户对话，甚至要做呈现；或以前是负责一条产品，现在是负责一个客户；或以前负责一滩事情，现在是两滩事情。。。
这里花些时间说说管理与专家两大职业发展路径。虽然我们一直认为专家发展路径不太现实，离我们还比较远，但可以告诉大家，随着公司业务发展速度开始放缓，管理类的晋升机会减少，员工数量增加，员工的差异化越来越显著，这个问题将逐渐突现。而且公司实现一定的规模化后，专家型人才是必不可缺的。但是这两大发展途径差异较大，其工作模式、培养方式、绩效评估等有很大不同，如何能找到合适的方法用好、发挥好专业型人才，这是我们未来要重点解决的战略人力资源管理问题之一。在公司晋升制度中鼓励员工向一专多才的方向发展，甚至提出了员工两个路径可同时发展的政策，建议大家可利用这个政策多做一些尝试与准备。
管理发展路径：成为经营管理人才，对经营结果负责。随着职级的提升，专业的精专度要求降低，对经营理念、把握生意、控制成本、资源整合管理、领导力的要求越来越高。
专业发展路径：成为某领域的专精人才。
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典型特征及举例
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成功标准
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典型发展路径举例
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管理型人才
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能力：能在信息不对称的情况下，善于计划并影响、监督、率领和组织成员达成目标。
职责：管理团队；对经营结果负责
职称：经理、总监、副总裁等
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管理越来越多的下级，承担越来越大的经营责任，独立性越来越强。
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专家型人才
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能力：善于收集与分析信息\案例\经验，探寻规律，并能总结提炼到理论层面
职责：使自身所掌握的专业领域高端知识体系在企业组织内发挥价值
职称：顾问、分析师、设计师、工程师等
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在本专业领域内达到专家称誉，并能保持自己的专业优势和领先。
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特别提醒：在现实中，只有在业务快速发展 或 有良好的淘汰机制下，才能真正实现所谓的职业发展。
业务的快速发展将派生出大量的新职业机会，需要补充大量的人才，这为员工的职业发展提供了“空位”。处于这样阶段的企业或事业部，应采取人才招聘、“小马拉大车”用人机制、快速提拔晋升等是人力资源政策。但同时提出了规范基础管理、保持质量水平的挑战，所以整合人才、专家型人才是必不可少的。
对于业务发展比较平稳的企业或事业部，重点是提高质量、优化结构，在此基础上，建立有效的人员淘汰机制，择优除劣，给优秀人才提供职业发展机会，做“活”团队是比较有效的人力资源举措。
2、我们如何做涨薪或升职谈话？
无论是晋升或涨薪，我们建议要做谈话，而不仅仅是告诉对方一个“数字”或“给你升了”就完事大吉，然后期望员工感恩戴德、加倍努力。沟通是一个非常必要的环节,通过这个环节告诉员工“为什么要给你涨薪或晋升、你的工作表现怎么样，有哪些进步有哪些不足，提出未来的期望和目标”。最重要的是要让员工意识到“这是一件严肃、郑重的事情，是经过深思熟虑、慎重选择的，绝不是随随便便的。”只有这样，晋升或涨薪才能真正成为激励因子，从而起到比较好的激励效果。
3、如果认为某位员工不应该涨薪或晋升，但他/她来强烈要求时，我们应该怎么处理？有哪些拒绝的方法与技巧？
现在领导的确不好当，平时既要与下面兄弟打成一片，避免高高在上的状态，当涨薪晋升涉及个人利益的时刻，有人过来软磨硬泡的确不容易对付，开口说“不行”实在是一件很为难的事。
面对这样的情况，我们建议先做好功课，然后决定了不要轻易改变。在每次涨薪或晋升之前，尽量做好充分的分析，把所有人都拿出来晒一晒，逐一认真审视、评估，详细了解他们的表现，进步与差距。当有人过来软磨硬泡时，就能做到心中有底。在跟员工沟通时，最好把自己的理由如实相告，结合平时表现用事实说清楚为什么不能升职或加薪，具体的理由是什么，切忌“和稀泥”和“片汤话”，这不仅不利于获得员工的理解，还会给人“糊弄”“不可信”的糟糕感觉。同时，如果事先能够想到谁会来“闹腾”，提前想好对策，把准备工作做到前面，就不会出现员工来找措手不及的局面。如果对方始终不依不饶，我们又不愿意失去这位员工的话，可以谈一个晋升或涨薪的条件，例如出色完成某项任务、达成某个指标等等，以此来激发员工，同时员工在努力的过程中能获得真正的成长。
无论采取什么方式，坦诚的态度，清楚的事实，希望进步和改善的期望都是员工乐意也容易接受的。
同时，拒绝之前最好先倾听。先倾听能让对方有被尊重的感觉，在你婉转拒绝时，也比较能避免伤害他的感觉，不会让人觉得你在应付。而倾听的另外一个好处是，即使你拒绝了他，但是你了解到了他的情况，如果有什么困难是你无法直接帮助他的，却可以针对他的情况，建议如何获得适当的支持，对方一样会心存感激。
特别提醒：我们不要搞平衡，但也不要落下任何人。通过调查发现，一旦员工得知自己“被落下后补”之后，往往有种被遗忘和不满的情绪，这对公司和员工是“双输”的局面。
其实，涨薪与晋升涉及到相当多的人力资源管理领域，我们要将各管理环节贯穿打通才能实现更有效的管理。例如我们公司还有两大部分是缺少的：一是员工的绩效管理体系，员工管理的核心目标是提高绩效，因为这一体系的缺失，使很多管理无据可依，无法形成管理循环。二是科学的测评系统，包括常说的360度评价等。测评系统能是员工管理更加精细、准确、科学，从而大大改进现在的粗放化、人为化管理。
因为篇幅有限，以上只是简要的谈了一些，以后有机会再做交流。谢谢大家！
2010年1月
