总体战略分析方法
2014-01-20 21:21阅读：
一、
行业能力分析
行业能力，是指行业中每个竞争者所具有能力的总和。不同的行业，有不同的测量能力的方法。一般来讲，行业能力分析，包括分析行业现时能力与未来能力、存在的问题及其成因、以及所做出的对策分析。
在一个行业中，行业能力不足时，供小于求，市场处于卖方市场，卖方竞争一般不激烈。这时，其他行业的企业将趋向该行业。随着生产的发展，行业能力将会由不足向饱和与过剩阶段发展，卖方竞争逐渐加剧，竞争性质，也由数量竞争转向质量、品种、差异化、低成本等方面竞争。在这种情况下，企业整个战略态势与战略管理形式也会发生变化。
行业能力周期性过剩是引发行业竞争的一个重要因素。这种变化除了对企业经营产生影响外，还会对产品、市场、顾客、宏观职能部门调控、各行业间关系及整个经济形式产生重要的影响。企业高层管理人员应关注行业的能力及其效用。
二、
潜在优势矩阵
（一）
基本原理
潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略数量。它还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异
（二）
矩阵分析
从图2—3可以看出，在矩阵中，每个象限反映出不同的竞争模式。
右上象限表明，这类行业拥有许多可以获取大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。其中，一些企业能比另一些企业有较多的收益。同时，还有
一些企业应用着各种差异化战略。不过，差异化战略中有一些是必须认真监控的竞争现象。目前盈利程度不高的企业，如果仅有资源但却没有实施差异化战略的管理能力时，可能会将行业推入右下象限；如果采取成本领先战略，则可能会使其他可以取得竞争优势的方法失效。如果竞争处于僵持状态，行业中每个企业都不会有盈利。
左上象限表明，这类行业拥有许多可以获得少量竞争优势的方法，企业可以努力在细分市场上进行竞争。就是说，行业中的企业可能使用各种竞争战略，但没有一个企业会比其他企业获得更大的收益。处于这些行业的购买者群体，经常根据自己的意愿，对不同产品效用和购买者信息支付不同价格。在这类行业中，最能盈利的企业是那些成功地执行重点战略的企业。当然，竞争者必须密切注视与基本战略密切相关的各种奉贤。那些将资源用于目前不是最盈利行业的企业应寻找使自己产品差异化的方法，或者考虑成本领先战略所增加的优势。
左下象限表明，这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。从矩阵可以看出，这些行业陷入一种竞争僵局。行业中的竞争者们努力采用相同的战略，结果谁也不会比别人有更多的盈利。在这类行业中，企业在拥有一定的资源时，应努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法，以占有较高的市场份额。
右下象限表明，这类行业可采用的行之有效的战略依旧很少。企业多是采取类似的战略，在市场份额上进行竞争，其获利能力存在真很大的差异。在这些行业中，相对市场份额高的企业是行业的主导企业。这种企业应采取积极的进攻型竞争，以保持其主导地位。相对市场份额不高或有机会得到较高相对市场份额的企业，应寻求获得竞争优势的新方法。这样做，企业或许不能成为行业中最获利的单位。但如果面对行业的困境而束手无策，企业就只能（或应该）退出这些行业。
（三）
潜在优势矩阵的重要性
潜在优势矩阵至少在三个方面是重要的：
（1）企业总部可以根据行业潜在的优势矩阵，了解每一种类型的行业的销售量和投资量。这是非常重要的信息。
（2）企业可以根据潜在优势矩阵，有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，作出适当的决策。
（3）企业可以根据矩阵，从一种竞争类型运动到另一种竞争类型的现象，说明行业的演变。
三、
经验曲线
（一）
基本概念
经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。特别是，企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。
（二）
基本原理
经验曲线的概念产生于第二次世界大战。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：
1、
劳动的效率
随着职工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。
2、
工艺的改进
企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。
3、
产品的改善
企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。
（三）
经验曲线的绘制
企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品数量以及不变价格计算的单位成本。例如，表2—1中的数据是某企业5年内A项经营业务的产量。
从图2—4可以看出，该项业务保持每年生产50件产品，而每一年都产生了经验效果。到了第二年，企业的积累产量是上一年的1倍，单位成本下降了20%。但是，随着每年累积产量的成倍增加，单位成本下降的速度则逐年递减。
在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。首先，企业要确定所要研究的产品对象，是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上？还是每个类型的产品单独绘制出来？或是只将其中的某些不见的曲线绘制出来？关键在于企业所要分析的对象，以及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经验曲线的要求，产品的现行价要换成不变价。但是，企业有时由于内部变动或会计方法的变革而找不到原始数据。在这种情况下，企业管理者为了分析进入障碍，也还是需要估计某经营业务的经验曲线。在这种情况下，企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本，假设产品的市场价格与产品的成本有着某种固定的关系。
值得注意的是，产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是，这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一，经验曲线导致成本下降的原应是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是，企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。例如，企业在流水线上生产产品，可以比较容易控制生产过程，使成本下降。但是，如果在管理上不能够不断地激励职工并且保持必要的职工人数，经验曲线便不会成立，成本也会上升。
四、
成功关键因素分析
（一）
基本原理
成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。它们既可以是一种价格优势、资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。
成功关键因素分析可在企业、行业、经济或社会政治环境三个层次进行。企业分析，采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素；行业分析则集中分析行业结构中对企业经营绩效具有重大影响的一些特定因素。第三个层次分析超过了行业界限，要求永远注视可能提供企业或行业成功机会的经济、社会、政治等宏观环境因素。
（二） 基本步骤
1、
识别行业或企业的成功关键因素
行业不同，成功关键因素也不尽相同。
2、
确定成功关键因素的权数
在实际工作中，成功地分析问题的关键在于正确确定各成功关键因素的权数，即要反映出这些关键因素对行业内各个企业的总体获利能力、市场占有率和其他变量影响的相对重要程度。
3、
确定各成功关键因素的评价值
对各企业在步骤一确认的各成功关键因素方面的相对力量强弱进行评价。
4、
将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总
通过各关键因素评价值与相应权数的相乘和加总，可以得到在该行业中的各竞争对手在每种成功关键因素方面以及总体的竞争力量的相对强弱，因此反映了各企业的不同竞争地位。
五、
投资组合分析
（一）
波士顿矩阵
1、
基本原理
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年，为一家造纸公司咨询时而提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流量越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。
2、
矩阵图解
在图2—5里，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。相对市场份额的分界线为1.0至1.5，划分出高、低两个区域。某项业务或产品的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的平均增长率作为增长高、低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。
图2—5中纵坐标与横坐标的交叉点A、B、C等表示企业的某一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
3、
分析方法
根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
（1）高增长/低竞争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
（2）高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内有限供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
（3）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
4、
波士顿矩阵的启示
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：
（1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。例如，企业要把“现金牛”业务作为重要的资金来源，并放在有限的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“问题”业务上；并根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”业务和无望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”业务和“瘦狗”业务投入了过多的资金，而对“明星”业务和“问题”业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少数的瘦狗业务。
5、
波士顿矩阵的局限性
企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：
（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
（2）波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限的业务。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本增加。实际上，市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。
（4）企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
（二） 通用矩阵
1、
基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。
2、 矩阵图解
在图2—6中，通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。
企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。
影响行业吸引力的因素，有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价行业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5表示；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估经营业务竞争地位的原理，同评估行业吸引力的原理基本相同。
3、
分析方法
从矩阵图9个方格的分布（第一行方格横向依次为①、②、③，第二、三行方格依次为④、⑤、⑥、⑦、⑧、⑨）来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、⑤、⑦的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
4、
通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
（三）
产品/市场演变矩阵
1、
基本原理
美国学者霍弗（C.W.Hofer）针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。
2、
矩阵图解
在矩阵中，圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业某项经营业务的市场占有率。
3、
分析方法
从图2—7可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位。A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源各以支持，以加强其竞争地位。B项经营业务与A项业务有着同样的前景，但该业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划以后，才能进一步分配资源给B项业务。F项业务和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金。G项业务正变成瘦狗业务。企业应考虑所要采取的措施，甚至为最终撤出该经营领域做准备。
（四）
三种矩阵的选择
为了正确地运用这三种矩阵，企业应该考虑以下情况：
（1）企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。
（2）企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是运用产品/市场演变矩阵。选择的因素具体如下：
①企业的类型。小型多种经营企业一般多采用产品/市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。大部分特大型多种经营企业会同时使用这两种矩阵。不过，其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多种经营企业里，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品/市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品/细分市场的经营状况。
②经营业务的集中程度。企业经营业务之间如何处于松散状态，则应该运用GE矩阵确定企业经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应该选用产品/市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用后一个矩阵。
在实际的战略管理当中，还有两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。
对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态，企业即使充分地考虑到产品/市场综合发展的各种条件，也很难用投资组合矩阵充分地表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系。而对于后一类企业来讲，由于其主要的经营业务与次要的经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常是有区别的，需要分别研究，而且，这类企业还没有进行多种经营，也就更不适于上述三种矩阵了。
