对三元牛奶的SWOT分析及战略选择
2008-12-30 09:50阅读：
SWOT模式诊断
优势：
作为北京乳品大王，ST三元在北京市场占有率高品牌优势突出，而且并购重组潜力巨大，消费升级题材同样炙手可热。ST三元作为北京乳业大王，控制了北京周边国有奶牛场99%的奶源，是“人民大会堂”的指定用奶产品。公司目前其拥有北京、河北和内蒙古三大奶源基地，将成为北京奥运的供奶主力。
公司持有北京麦当劳50%股权，并通过北京麦当劳控股广东麦当劳50%股权。ST三元从1997年就持有的麦当劳，股权增值幅度极为可观。作为北京本地上市公司，
ST三元在北京还拥有庞大的地皮和房产。
尽管产品差异化优势难于持久，但其作为一种暂时的竞争策略，有利于企业快速的切入一个新兴市场并获取领先优势。因此，三元依然携手交大昂立开发功能型乳品进入上海，显然是想以其暂时领先的新品直击区域巨头光明产品开发的软肋。在大势进军上海之前先由先遣部队构筑桥头堡，以助后续攻势。
劣势：
成本偏高，产品战略不合理、产品结构没能突出差异化，国有企业管理体制上的局限性是三元的重要病因。
2003年是三元历史上业绩最好的时期，当年的主营收入达到13.07亿元，但净利润已经开始走下坡路，从2002年的7423万元锐减到2667万元，此后几年便一直亏损，今年仍在为扭亏而努力。
成本偏高是三元的病因之一，这也是城市型乳业的一个通病。无论是奶牛的养殖成本、人工成本、物流运输成本，城市型乳业都要高于草原型乳业，而伊利、蒙牛对北京市场的大举进攻迫使三元不但无法用价格杠杆来保持毛利率，反而要通过降价、买赠促销等手段来维持市场占有率，导致了毛利率的进一步降低。
产品战略不合理、产品结构没能突出差异化是三元的又一个病因。城市型乳业的优势在于巴氏奶，但从三元2003年的数据来看，当年液态奶的比重为巴氏奶下降到51%、灭菌奶（常温奶）和酸奶分别上升到38%和10%；到了2004年，巴氏奶已经降至50%以下，常温奶则上升到了40%。弱化传统强项与伊利、蒙牛拼常温奶，无论如何都不是明智之举。
作为国有企业，管理体制上的局限性也是导致三元病因中至关重要的一条。东方艾格农业咨询公司首席分析师陈渝告诉记者一个故事：2000年三元曾计划以每头3000多元的价格在河北购置1000多头奶牛，但被大股东北京控股否定，理由是“家财万贯，带毛不算”。结果奶牛的行情从第二年开始疯长，价格翻了好几倍，最高时曾接近20000元/头。“管理层当家不做主，大股东不懂奶业，很多决策缺乏科学性。”陈渝说。
机遇：
随着奶业的发展，各大企业展开了奶源抢夺大战，但是奶站的收购陷入了混乱无序的状态。奶农因为涉及自身利益问题，与奶站之间的关系复杂而微妙，而农业部对于这个奶业第一环节——奶站收购的监管也一直处于失控状态。对于三鹿事件导致整个奶业的灭顶之灾，这是因为整个奶业十年飞速发展的背后并没有做好基础工作，很多大型牛奶企业没有建立自己的奶场，展开抢夺奶源大战之后的利益驱动导致整个奶业的利益分配扭曲。而三元集团建立了北京三元绿荷奶牛养殖中心，拥有45个牛场和相关企业，奶牛完全生活在无污染、无公害的环境中。奶牛总存栏数达到3.5万头，年产优质原料奶近20万吨，成为华北地区最大的良种荷斯坦奶牛饲养基地和优质原料奶供应基地。
而乳品消费市场潜力巨大、高附加值产品需求空间大、北京拥有全国最大的和现实的城市乳品市场容量、北京是乳品新产品新技术最好的“实验地”和2008年奥运会在京举办为三元企业提供了良好的机遇。
威胁：
一、
品牌力不如对手
我国城镇居民乳品消费在高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
但三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
二、价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，可以发现:乳品属于价格敏感型商品。
