| 论中小企业成长中的规模扩大与企业管理水平提升的平衡 |
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如在成长战略、组织结构、人员管理、企业家、企业文化、信息传递系统等方面都会因企业规模的扩大而产生新的管理问题。(见表1)
表1
同时，随着企业规模的扩大，企业内、外部关系也变得更加复杂，企业各部门之间、企业与其他企业之间、企业与社区之间、企业与政府之间以及企业与外国企业、外国政府之间的关系更加复杂，各种关系的处理也更加困难。因此，随着企业规模的扩大，企业的管理水平也必须随之提高。
但许多中小企业管理水平的提升往往落后于企业生产规模的扩大对管理的需要，主要表现为：（1）关注硬件，忽视软件，只重视设备、技术问题，忽视了管理问题，导致管理不配套和管理改进的滞后。（“想不到改”）；（2）小规模管理惯性导致管理的改进和提高遭遇人为的困难。（“不想改”）；（3）企业缺乏管理大规模企业的管理人员、管理思路和管理方法（“改不了”）。
企业管理水平提升的滞后严重制约了企业的成长与发展。企业缺乏管理大规模企业的管理人员、管理思路和管理方法，企业的管理水平与成长要求不相适应，企业要获得良好的发展当然也就不可能了。许多企业出现“大而后死”的结局，并不是死在规模大上而是死在管理落后上，准确地讲，是死在管理的低水平与企业的大规模发展地不适应上。在企业规模较小时，原有的经营式的管理方式、方法还是适应的，但当企业出现大的发展机遇，形成快速成长时，企业的管理水平不能迅速做出调整，企业的管理就会制约企业成长和发展。低水平的管理或小规模的有效管理，与大规模企业管理需求的不适应，即所谓的“大规模企业、小规模管理”造成大规模企业持有的“大规模混乱”和“大规模无效率”，这种“小马拉大车”的情况造成企业的“大而后乱”、“大而后死”。
大企业不是什么都对的，大企业的管理也未必科学。身边的大企业又有几家日子好过呢？大企业的问题在很大程度上就出在它的流程过长，管理层次太多，管理机构人员臃肿上。近20－30年来，虽然大企业仍然是人们关注的热点，但欧美学者对大企业问题的讨论却越来越多，小企业优势越来越受到重视，他们提出了“小的是美的”的口号，并着手改造他们的大企业；我们的许多大企业也已认识到这个问题，正在做改制和调整，但还远未到位。
另外，大企业的有效管理方式和所谓成功经验未必适合中小企业。君不见，小孩穿着大人的鞋，走起路来多么艰难。而我们身边的许多中小企业不是正在如此艰难地行进吗？穿一双合脚的鞋该多好。中小企业还是切合企业实际探讨适合自己情况的管理方法为好。企业所处行业不同，规模不同，条件各异，关键是合适自己。盲目崇大，多有不利；大的未必就是好的，小的也未必不精彩。
（一）
（三）
（五）依靠合作成长阶段的管理问题特点与管理对策
避免官僚主义的有效办法是在整个企业内部营造一种合作的气氛，其中包括对信息系统进行简化和提高其整体性，以及对团队精神的提倡。例如，沃尔沃公司的汽车工作小组就负责汽车的整个制造和组装过程，这样可以使小组成员作为整体对一项任务或其主要部分负全责。这种方式激励人们寻找解决问题的方法，而不是把问题转给下道工序。这个时期组织结构是矩阵式的结构。管理体制特点是精练的集成化信息系统。这个阶段需要强调管理培训和人才开发，这被成熟的企业看作是一种非常有价值的投资。这个时期的优点是灵活、较强的自发性，缺点是易滋生满足情绪。
依据上述企业成长不同阶段的管理特点，采取不同的管理模式和管理方法，是一种平衡管理的方法，也是一种有效的管理方法。事实上只有适合的方法才是有效的方法，只有有效的管理才是科学的管理。因此，中小企业在发展过程中，应不断地对企业发展的阶段性质进行准确界定和把握，对企业存在的问题进行归纳、分类和整理，有针对性地找出解决企业在不同时期管理问题地管理模式和管理方法，从而推动企业地快速成长
企业发展过程中有时需要制定和执行不同的战略，根据战略对企业成长的贡献，这些战略可分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、零发展战略、巩固战略和收缩战略等六种。发展战略的实话效果与管理者的能力有密切关系。因此，这些战略需要分别和相应原管理能力（者）相配合才能达到最好的效果。
（一）不同类型的管理者，有着不同的管理才能
根据管理者行为的服从性、社会性、能动性、成就压力和思维方式等特征，可以把管理者分为开拓型、征服型、冷静型、理财型、行政型和外交型六种类型。不同类型的管理者，有着不同的管理才能（见表2）。
不同类型的管理者的特点：
表2
表3企业战略类型与管理类型的匹配
图1-A开拓型管理者的效应
图1-B外交型管理者的效应
由以上分析，可以证明企业管理者的能力和企业战略之间存在最佳匹配关系，因此，企业在发过程的不同战略必须考虑由不同的和定时得来招待。在战略确定之后，企业管理高层在战略招待者的确定上必须做充分的考虑。
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表1
| 成长战略 组织结构 人员管理 企业家 企业文化 信息传递系统 |
但许多中小企业管理水平的提升往往落后于企业生产规模的扩大对管理的需要，主要表现为：（1）关注硬件，忽视软件，只重视设备、技术问题，忽视了管理问题，导致管理不配套和管理改进的滞后。（“想不到改”）；（2）小规模管理惯性导致管理的改进和提高遭遇人为的困难。（“不想改”）；（3）企业缺乏管理大规模企业的管理人员、管理思路和管理方法（“改不了”）。
企业管理水平提升的滞后严重制约了企业的成长与发展。企业缺乏管理大规模企业的管理人员、管理思路和管理方法，企业的管理水平与成长要求不相适应，企业要获得良好的发展当然也就不可能了。许多企业出现“大而后死”的结局，并不是死在规模大上而是死在管理落后上，准确地讲，是死在管理的低水平与企业的大规模发展地不适应上。在企业规模较小时，原有的经营式的管理方式、方法还是适应的，但当企业出现大的发展机遇，形成快速成长时，企业的管理水平不能迅速做出调整，企业的管理就会制约企业成长和发展。低水平的管理或小规模的有效管理，与大规模企业管理需求的不适应，即所谓的“大规模企业、小规模管理”造成大规模企业持有的“大规模混乱”和“大规模无效率”，这种“小马拉大车”的情况造成企业的“大而后乱”、“大而后死”。
大企业不是什么都对的，大企业的管理也未必科学。身边的大企业又有几家日子好过呢？大企业的问题在很大程度上就出在它的流程过长，管理层次太多，管理机构人员臃肿上。近20－30年来，虽然大企业仍然是人们关注的热点，但欧美学者对大企业问题的讨论却越来越多，小企业优势越来越受到重视，他们提出了“小的是美的”的口号，并着手改造他们的大企业；我们的许多大企业也已认识到这个问题，正在做改制和调整，但还远未到位。
另外，大企业的有效管理方式和所谓成功经验未必适合中小企业。君不见，小孩穿着大人的鞋，走起路来多么艰难。而我们身边的许多中小企业不是正在如此艰难地行进吗？穿一双合脚的鞋该多好。中小企业还是切合企业实际探讨适合自己情况的管理方法为好。企业所处行业不同，规模不同，条件各异，关键是合适自己。盲目崇大，多有不利；大的未必就是好的，小的也未必不精彩。
（一）
（三）
（五）依靠合作成长阶段的管理问题特点与管理对策
避免官僚主义的有效办法是在整个企业内部营造一种合作的气氛，其中包括对信息系统进行简化和提高其整体性，以及对团队精神的提倡。例如，沃尔沃公司的汽车工作小组就负责汽车的整个制造和组装过程，这样可以使小组成员作为整体对一项任务或其主要部分负全责。这种方式激励人们寻找解决问题的方法，而不是把问题转给下道工序。这个时期组织结构是矩阵式的结构。管理体制特点是精练的集成化信息系统。这个阶段需要强调管理培训和人才开发，这被成熟的企业看作是一种非常有价值的投资。这个时期的优点是灵活、较强的自发性，缺点是易滋生满足情绪。
依据上述企业成长不同阶段的管理特点，采取不同的管理模式和管理方法，是一种平衡管理的方法，也是一种有效的管理方法。事实上只有适合的方法才是有效的方法，只有有效的管理才是科学的管理。因此，中小企业在发展过程中，应不断地对企业发展的阶段性质进行准确界定和把握，对企业存在的问题进行归纳、分类和整理，有针对性地找出解决企业在不同时期管理问题地管理模式和管理方法，从而推动企业地快速成长
企业发展过程中有时需要制定和执行不同的战略，根据战略对企业成长的贡献，这些战略可分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、零发展战略、巩固战略和收缩战略等六种。发展战略的实话效果与管理者的能力有密切关系。因此，这些战略需要分别和相应原管理能力（者）相配合才能达到最好的效果。
（一）不同类型的管理者，有着不同的管理才能
根据管理者行为的服从性、社会性、能动性、成就压力和思维方式等特征，可以把管理者分为开拓型、征服型、冷静型、理财型、行政型和外交型六种类型。不同类型的管理者，有着不同的管理才能（见表2）。
不同类型的管理者的特点：
表2
| 管理者类型 |
类型特点 |
| 开 拓 型 |
非常灵活，富有创造性，自成一体；性格明显外向，在环境的驱动有很强的才能与魅力；极度活跃，难于休息，不能自制，容易冲动，寻求挑战；非理性的直觉，无系统的思维，有独创性 |
| 征 服 型 |
非服从主义，以新生事物具有创造性；有选择的外向性，适于组成小团体；精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制；影响范围逐渐增加，考虑风险；有洞察力，知识丰富，具有理性 |
| 冷 静 型 |
强调整体性，按时间表行事，求稳；与人友好相处，保持联系，受人尊重；按照目标行动，照章办事，稳定发展，通过控制局势达到满足；严谨、系统、具有专长 |
| 理 财 型 |
官僚、教条、僵硬；程序控制型；只做必做的事情，无创造性；反应性行为，易受外部影响；墨守常规，按先例办事 |
| 行 政 型 |
循规守矩，例行公事；性格内向，稳重沉静，照章办事，等待观望；维持现状；固执以往的处理方式 |
| 外 交 型 |
在一定的目标内有最大灵活性，有一定的约束性；通情达理，受人信任，给人在；
扎实稳步，有保留但又灵活；注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入；有深度与广度，能够进行比较思考 |
| 战略类型 |
管理类型 |
| 剧增战略 扩充战略 连续增长战略 零发战略 巩固战略 收缩战略 |
开拓型 征服型 冷静型 理财型 行政型 外交型 |
| 剧增 |
扩充 |
连续增长 |
巩固 |
零发 |
收缩 |
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图1-A开拓型管理者的效应
| 剧增 |
扩充 |
连续增长 |
巩固 |
零发展 |
收缩 |
| 燑/P> |
图1-B外交型管理者的效应
由以上分析，可以证明企业管理者的能力和企业战略之间存在最佳匹配关系，因此，企业在发过程的不同战略必须考虑由不同的和定时得来招待。在战略确定之后，企业管理高层在战略招待者的确定上必须做充分的考虑。
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