沙盘模拟训练“融资与现金流控制”需要的思考
2014-02-28 16:29阅读：
沙盘模拟训练“融资与现金流控制”需要的思考
北京沙窝管理咨询有限公司首席架构师
路 晓 辉
1、引言
沙盘模拟学习形式正风靡于院校教学及管理培训。由于这种形式把教学与实物结合在一起，可以逼真、整体且直观地展现管理流程和经营理念，深受教师及培训学员欢迎。
在训练中，如何让学员领会“融资与现金流控制”的原则与流程，也是教学中一个值得仔细思考的问题。
目前普遍的教学现象是：各组学员在经营之初相对资金比较“充足”，短期库存产品相对“积压”，进而对于是否应当长期贷款显示出“淡然漠视、大款唏嘘小钱”，造成后期资金严重短缺、固定资产无力投入，亏损严重后贷款额度不足，甚至导致资金断流而“倒闭”。
本文基于长期实践，将着重探讨“融资与现金流控制”应当考虑的理念和逻辑架构问题。
2、“融资与现金流控制”思考的逻辑框架
作为沙盘教学的教练（教师或者培训师），应当引导学员从“战略规划”的角度逐步掌握并领会企业酬投资管理的理念和流程，体验企业运做的“血液系统”—现金流控制的真实涵义，并由此学习到：基于市场战略进行酬投资的长期规划与短期运做控制、现金流风险预测、财务费用及成本控制与效益等知识点。
思考问题的逻辑框架次序应当是（见图 – 1）：
长期：
短期：
（图 --- 1）
２－1 市场前景分析至关重要：
许多学员可能认为：财务总监CFO只要理好“钱”并算清楚“帐”就可以了，这是在混淆“管理会计与核算会计”关系的错误概念。后者可以如前所述，但管理会计的核心工作是要具备战略经营思维。
课程中提供的“市场预测”（见图-2），是各年市场产品数量和价格的分布情况。但从中领会市场战略布局的学员不多。
（ 图 – 2 ）
如果学员仔细分析，会总结出未来市场销售额增长趋势如图—3。
（图 –
3）
根据数据显示可以看出：市场销售额规模是在急速增长的。以第五年销售额数据为例：
市场销售总额将达到
９９３Ｍ； 如果按照平均每个产品的价格为
７Ｍ 计算的话（因为：Ｐ１平均４．５Ｍ、Ｐ２平均７Ｍ不到、Ｐ３平均８．５Ｍ、Ｐ４平均９Ｍ），预计市场产品数量将达到
１４０ 个以上。
而在经营之初，各组的产能最多不过是
６－８ 个左右。即便各组产能都达到
２０ 个，
６ 个组也仅仅能拿走 ９０％的定单。而要达到
２０个数量的产能，各组至少要投资建设
４ 条全自动生产线，资金至少需要
７０Ｍ。这还未计算维修、厂房建设或租金、产品研发、生产和采购原材料需要资金等。
分析至此，许多学员“顿感汗颜”。再想贷款时，由于亏损严重，额度局限，“良机尽丧”而“跌首顿足”。由此才真正领悟到：市场战略前景分析对于指导制定融资规划意义的重要！
２－２ 注重资产投资匹配分析：
如何进行投资？在沙盘训练之初，很多学员不清楚从哪些角度进行规划，常常陷于“盲目、冲动”，造成设备买了又卖掉、大量投入研发中途资金断流再搁置从而形成“烂尾工程”等。
规划思考的角度可以简单分为几个要素：生产线投资、厂房投资、产品研发投资。
（１）
生产线投资：主要考虑投资回收期、维修成本分摊、折旧成本分摊、以及厂房占用等因素；
生产线投资回收期分析如下图（见图—4），
（图 –
4）
从投资回收期分析结果可以看出：
投资手工线资金回收期最“漫长”，绝对不应考虑；
半自动生产线回收期最短，但恐怕无法适应未来急剧膨胀的市场需求；
全自动生产线应当最为理想，但考虑转产因素时会限制竟单选择；
柔性线虽然不受产品品种限制，但价格昂贵，绝对不宜多建。
从折旧角度分析（按照３年折旧期限、每年折旧1/3计算）：
柔性线折旧将达到１６Ｍ；
全自动只有８Ｍ；
但两者产能完全一样。
从维修成本分摊分析（所有生产线维修费都是１Ｍ）：
手工线全年只有１个产品产出；
全自动／柔性线可以达到４个；
故：手工线的维修费分摊成本是全自动／柔性线的４倍。
从厂房占用角度分析（模型中最大生产线为８条）：
全自动／柔性线最高可以达到３２个产能；
半自动最多达到１６个
但厂房租金是固定的。
经过如上分析之后，可以很清楚地得知：投资全自动生产线是最理想选择。但“企业”必须进行准确地产品定位。
（２）
厂房投资：需要理解 租 与 买 的关系：
许多学员“天真”地认为：买厂房不如租厂房。理由是：Ａ厂房购买需要３２Ｍ，租金只有４Ｍ，６年下来也只有２４Ｍ。
混淆的原因是：不清楚什么是资产？什么是费用。需要了解：
训练规则：厂房不提折旧；
买厂房是将“企业”的流动资产（现金）转变成为固定资产，资金短缺卖掉厂房后是将固定资产转变为流动资产（现金），对于利润没有“丝毫影响”；
租金是费用，如果全部是租用Ａ厂房的话，最后的权益必定减少２４Ｍ；
即便厂房购置是使用长期贷款，３２Ｍ贷款每年利息只有１．６Ｍ，全部总和只有１０Ｍ，也远远小于２４Ｍ。
经过如上分析之后，可以很清楚地得知：充分融资购置厂房可以大大降低经营成本。
（３）
产品研发：注重产品生命周期分析。
经常出现的教学现象是：许多学员“早早”地就研发完成P2、P3，甚至有的学员P4也研发完成。但：产品的生命周期究竟如何呢？
经过分析之后，可以很清楚地得知（见图—5）：
（图 –
5）
P1和P2产品是前3年市场需求的主流，因此不尽早研发P2应当属于“战略失误”；
P3产品在4-6年将成为市场主流产品，在这个时间段不能进入必定“经营惨淡”；
如果一个“企业”产能不足10个，早期同时研发了P2、P3势必会“接单不足”；
P4产品4年后才有需求，过早研发必定造成不合理地“资金占用”，影响其他方面运营的现金流；
P4产品市场的进入一定要分析：市场容量、竞争对手情况、盈亏平衡分析等要素（另文详细阐述）。
将以上因素分解之后可以看出：为了适应市场的发展，资产投资和产品研发需要的资金是很“庞大”的，长期贷款财务成本最低（利率只有5%），如果没有市场战略前瞻、错失最佳贷款良机，势必造成后期现金流“窘迫”，资产投资“乏力”，加大财务成本。
２－３ 短期现金流预测
短期贷款思考思路相对简单许多，但仍然很多学员不清楚该怎样思考。常常是在现金断流（死到临头）那一刻，才“暮然回首”季度初为什么没短贷呢？
是否考虑短期贷款的思路如下：
短期贷款每个季度之初都可以操作，因此，仅考虑本季度现金是否够用即可；
计算公式为：
短期贷款-应还短期贷款-应还应付帐款+
到期应收帐款-产品研发投资-原材料采购支付资金-生产线投资-生产上线需要支付的加工费+本季度销售直接回款-行政管理费。
如果上式＜０，就必须考虑：短期贷款/贴现/改变经营计划（如：减缓生产线投资等）。
不知这个计算是否“小学生”都懂？
２－４ 计划预算可行性判断
“非要经营到临死那一刻，才想起现金流需要控制吗”？
虽然是“危言耸听”，但确实是许多学员的真实现状。各个部门在思考经营时,仅仅在考虑自己局部的”得与失”，根本不与财务总监CFO协商（以广告投入最为典型）。待到现金流断裂“企业”无法继续运营而面临“破产“时，矛头就一致指向了CFO，“花灯下只见新人笑，残烛后哪闻旧人哭”呢！
究竟该如何考虑融资以控制整体的现金流呢？大致可以按照以下流程思考：
各个部门首先制定自己部门的工作计划并生成预算（详细图示略）；
CFO整合所有部门预算信息，参考图—6：
（图 –
6）
对于各个“断流点”进行处理，一般采用短期贷款“弥补”；年底还贷款后的“断流点”可以考虑用长期贷款“弥补”；
短贷无法弥补时，要考虑修改其他部门的预算计划（如：减少生产线投资等）；
考虑原材料采购能否应用“应付帐款”，延缓现金流支出；
是否可以贴现（挖肉补疮）；
万般无奈可以冒一定风险，期望拿到短“帐龄”近期可以回款的定单；
万不得已可以考虑：变卖资产/“高利贷”/“股东追加投资”等。
２－５ 融资计划确定和费用控制
上述因素分析并计算之后，融资计划自然形成（图--7）。
（图 –
7）
在实际操作中需要注意的是：
监督各个部门严格按照计划执行；
销售竟单之后，可能要根据实际定单的回款期限适当调整计划；
3、 逻辑框架应用说明
沙盘训练的融资与现金流控制是一个很关键的教学环节。
但在目前教学当中：很多学员在训练结束了，仍然不清晰思考流程，甚至已经“破产”，仍然是“一头雾水”。如何培训学员正确地思考、建立起正确的经营理念，仍然还是目前培训中的一个难点。
根据实践经验我们认为可以采用以下几种措施：
（1）
培训点评时引入相关的融资理论：比如现金流量、资金风险预测、成本控制分析、费用预算计划分析等（相关图略）；
（2）
由于分析工作量太大，教学时间有限，应当引用配套的软件系统辅助教学；（见图--8）；
手工操作状态根本无法达到这种境界；
（3）
提升教师/培训师的综合素质。
（图– 8）
本文观点基于作者大量的沙盘培训实践。但经验与真理还是有距离的。真诚希望阅者提出意见和建议。
（草拟于2008 年12月）
