中道|转型升级咨询室.前瞻性组织（2）：前瞻性组织理论
2022-05-15 10:25阅读：
文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）
前瞻性组织理论概述
进入21世纪后，针对如何应对互联网崛起等内外部环境的变化，众专家学者从组织设定基础、组织设计、高绩效组织和组织文化等方面对组织变革提出了相关见解。
一、组织设定基础
吉姆·钱皮：拒绝适应新环境的组织，其灭绝速度将比史上任何时候都快。组织机构应大胆跳出行业重视的运营常规，向完全不同的行业学习、取经。
戴夫·欧瑞奇和诺姆·斯莫尔伍德：如果领导者能把焦点从“组织的结构”上移开，转向“组织是一系列能力的组合，其目的是执行战略”，未来的组织就诞生了。
吉姆·库泽斯、巴里·波斯纳：领导者们应当创造一个人人共享的愿景，因为“那不是一个人的愿景，那是所有人的愿景”。
詹姆斯·奥图尔：追求底线利润既非企业谋求长期成功的唯一方法，也不是最好的方法。
保罗·波拉斯基、玛丽安·布伦南：组织应重视能够提升质量的系统方法，提供优秀的产品和服务，拥有顶尖的顾客满意度和长期赢利的能力。
二、组织设计
克里斯托弗·格根、格雷格·瓦努里克：种种社会经济变化已经聚合在一起，创造出一阵“完美风暴”，这必将催生出更多创业型组织。
杰伊·加尔布雷斯：公司要深入理解业务的复杂性，通过创建多维的组织结构适应环境，繁荣发展。
爱德华·E·劳勒：在唯一不变的就是变化本身的世界中，要繁荣发展，必须灵活应变。要创造变革型组织。
埃德加·H·沙因：经理人不能以下命令的方式来整合亚文化，而是应该协助建立一种融合差异文化。
霍
华德·
M·格曼特：在实际当中，许许多多高级经理人已经建立一种截然不同的组织，其结构是水平的，并重新定义了领导力的含义。高绩效团队驱动它运转，这种团队协作紧密、责任清晰、目标专注，往往能够取得更加优异的绩效。
三、高绩效组织
戴维·G·汤姆森：团队中的领导者应该相互支持，在公司内外都建立起积极正面的关系。令公司取得指数级增长共有7大要素。
威廉·A·科恩：未来领导者激励员工时不应采用“胡萝卜加大棒”的方式。
黛比·肯尼迪：五项关键的领导力素质：把多样性列为组织要义，了解人们的差异，创造丰富的沟通机会，把个人责任感列为核心价值，让互惠互利成为最终评价标准。
四、组织文化
查尔斯·汉迪：领导者不应只接受金融家们的趋势，而是应该为两方提供意义和回馈，其中一种方式是为组织贡献知识和技能的雇员，一种方式是更为广义的社会环境——是它容许企业生存和发展。
乔·卡岑巴赫、齐亚·卡恩：软性因素（比如自豪感和承诺）在引导积极、长久的组织变革中起到了重大作用。
艾拉·A·杰克逊：一个功能型社会——管理得井井有条，拥有恰当的领导，尊重创新，尊重优势，对其间的每个部分即公共部门、私营部门、慈善部门均有责任。
李·G·博尔曼：赠人以意义，深信工作是有价值的，身心愉悦；如果人们对一个值得拥戴的组织献上忠诚和挚爱，就能得到难以估量的无形回报。
组织设定基础
一、斯里库马·拉奥关于优秀组织的四维考量
针对优秀组织的特点，他认为优秀的组织主要从以下四个方面进行考量：组织如何对待员工、客户、供应商和股东。
1.组织如何对待员工
一家公司如何对待员工是衡量它在人们心目中地位的重要标准，信任、公正、透明、学习、胜任、乐趣和灵活性都是员工的关注点。
2.组织如何对待客户
提供卓越的客户服务于客户其实并无太大关系，有关系的反而是公司员工，当员工从服务过程中获得成就感，员工便会热爱工作；领导层需要确保每位员工得到培训，拥有高水平的服务能力；领导者也应确保每个雇员都能够对市场抱有敏锐嗅觉，员工也应得到一些授权，以便在产品、服务、运送系统方面做出适当调整；组织会努力让客户享受到令他们满意的服务，认可服务过程的顾客便会成为回头客。
3.组织如何对待供应商
组织不应把与供应商的谈判看作非输即赢的比拼，如果供应商能看到公司的诚挚，便会与公司同心协力；组织应做好准备，将信息和技术与供应商共享，提高供应商的经营水平和盈利能力。
4.组织如何对待股东
企业的一大挑战就是分清哪些是股东应得收益，拒绝陷入对短期利益的一味追求——这能导致股价飙升，却很难持续；因此公司需要吸引到认同自己价值观的投资者。
二、戴夫·欧瑞奇和诺姆·斯莫尔伍德关于优秀组织的五种能力
从组织能力角度出发，他们指出：优秀的组织往往具备出色的能力，要在日益变迁的商业环境下生存，优秀的企业需要具备人才力、领导力、灵活性、由外至内的连接力和战略认同力五种能力。
1.人才力
吸引并留住人才，恰当配置人力资源，保证组织中的人员具备工作需要的胜任力和知识。
2.领导力
让培养未来的领导者成为组织必备的一项能力；将客户期望转变为员工行为；提升领导力品牌。
3.灵活性
快速响应，快速变革，快速学习。
4.由外至内的连接力
将来自客户、投资者、社区的外部期望转化为组织内部的行动。
5.战略认同力
在日趋多样化的工作中，创造出全体公认的观点和一致性行为。
三、保罗·波拉斯基和玛丽安·布伦南关于组织系统的思考
从优秀组织的管理方法的角度，他们指出：提倡组织领导者应重视能够提升质量的系统管理方法，使公司具有长期盈利能力，摒弃利用短期解决方案解决眼前问题而舍弃全局的做法。
要想让组织超过对手，并保持领先，系统思考是一项非常关键的能力，领导者需要将组织作为一个系统看待，并明白组织是一个整体，组织间各个部分是互相协调影响的，同时克服对立等式管理的依赖。
组织设计
一、理查德·L·达夫特关于职能型、事业部、矩阵式组织
在组织结构设计方面，他指出组织变革涉及的变量包括结构变量及情景变量两大类。其中，结构变量由正规化、专业化、职权层级、集权化和职业化五大因素组成；情景变量则主要由组织规模、环境、技术、战略目标和组织文化五大因素组成。
1.职能型组织
在组织结构类型方面，他认为职能型组织结构是相对最传统、最常见的组织结构。其优点为：实现职能部门内部的规模经济；促进知识和技能的纵深发展；促进组织实现职能目标；最适合于只有一种或少数几种产品的组织；等等。其缺点在于：对环境变化反应迟缓；可能导致决策堆积于高层，层级链超载；导致部门间横向协调差；导致缺乏创新；对组织目标的认同有限；等等。
2.事业部组织
事业部组织结构一般是基于组织的产出来组合部门，各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。事业部组织的有点包括：适应不确定环境中的快速变化；产品责任和接触点明确会使顾客满意；实现跨职能的高度协调；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；最适于提供多种产品的大型组织；决策的分权化；等等。其缺点包括：失去了职能部门内部的规模经济，导致产品线之间的协调差，不利于能力的纵深发展和技术的专业化，使产品线的整合和标准化变得困难；等等。
3.矩阵式组织
而矩阵式组织则适用于需要职能部门和产品部门进行多重组合从而更好开展生产经营的组织结构。矩阵式组织的优点包括：获得满足顾客双重需要所必须的协调；促进人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享；适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；为职能和产品两方面的技能发展提供了机会；最适于拥有多种产品线的中等规模的组织；等等。
其缺点包括：导致员工面临双重职权关系，易产生无所适从和混乱感；意味着员工需要良好的人际技能并接受高强度的训练；耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；除非员工理解这种模式，并采用大量横向而不是纵向的关系方式，否则难以奏效；需要作出很大努力来维持权力的平衡；等等。
二、杰伊·R·加尔布雷思关于跨国组织
就跨国组织,他认为增长和商业环境的分化两大力量共同塑造了多维跨国组织。传统的多元业务跨国公司组织架构一般包含三个维度：业务单元、地理区划和职能部门。在三维组织架构的基础上，宝洁建立了四维组织架构，四大维度分别为地域、客户、产品和职能部门；IBM则建立了六维组织架构，六个维度分别为职能部门、业务单元、解决方案、行业客户、渠道和地理区划。
随着企业的组织架构愈发复杂，企业可以使用包括战略、结构、流程、报酬、人员在内的“星模型”，协调组织中的关键元素；企业还可以使用多元业务跨国公司的计划模型，将目标和优先级协调至一致。
三、爱德华·E·劳勒三世和克里斯托弗·G·沃利关于变革型组织
针对长期以来组织变革过程中人们注重稳定性,他们认为稳定性正是导致大多数变革行动未达到预期效果的原因,企业应该设计一个“变革型组织”。尽管很多人呼吁组织要灵活，但忽略了一点：组织架构设计的初衷仍然是通过稳定性和执行能力，追求可持续的竞争力；大多数组织设计模型、效率模型、变革模型也都默认一个逻辑——组织应当追求稳定，但事实是绝大多数大规模变革行动也都没能达到预期效果。
他们认为，变革型组织与传统组织存在着诸多差异，变革型组织质疑了传统运营模式的内在逻辑——组织设计、高效运营和变革都依赖于稳定性。在变革型组织设计中，组织的独特个性是中心，战略制定、价值创造、结构设计这三个方面围绕着中心运转，不断进行调整，以达到外部的期望，并形成一系列竞争优势。在短期内，变革型组织未必总能胜过传统组织，但经过时间的洗礼，在迅速变化的世界中，变革型组织终将胜出。
他们认为，创造变革型组织包括三个核心过程：战略制定、价值创造和组织设计，三个核心过程分别围绕企业的独特个性不停运动。因此，在变革型组织中，几乎一切都在变，效率的关键就在于识别出什么是变的，什么是不变的，让其协调运作。独特个性使组织在变革过程中保留不变的本色。独特个性是文化和形象的融合，就像人的个性一样，组织的个性就是组织的本质特征，不会改变。
而战略制定——创造瞬间优势、价值创造——发挥学习能力、组织设计——实施战略意图分别是创造变革型组织三个核心过程的核心思想。
四、克里斯托弗·格根和格雷格·瓦努里克关于组织影响因素
基于人是组织的基本要素，他们总结出五种社会经济新变化及对雇佣环境的影响：日益增多的“知识工人”改变了职场性质；工作流动性显著增加，组织忠诚度下降，职业发展和雇佣趋势因此发生改变；劳动力正经受“变平”的全球经济考验；正处在人口结构性变化的风口浪尖；创业风潮方兴未艾，与此相关的内部创业、自我创业、自由职业者不断涌现。他们认为，在新时代下，组织应当将人才的吸引、发展和保留放在最首要的位置。
他们还提到组织的人才管理工作还会受到社会新趋势的影响，并总结出目前共有三大社会新趋势：首先，人们的自由度在增强，团队和组织解脱了传统结构的束缚；第二种趋势是人们更注重追寻意义与价值，因此进行人才管理时应适合目标人群的价值观，获得人们的认同；第三大趋势是整合，人们的价值观对于工作的看法在发生改变，开始重视工作与生活的平衡，组织在进行人才管理时，也需要将人们的价值观和生活方式纳入考虑范围。
高绩效组织
一、霍华德·M·格特曼的高绩效组织理论
针对高绩效组织，霍华德·M·格特曼认为水平式结构（扁平结构）层级少、将决策权下放的特点能更快对市场变化作出反应。
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层级式组织
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水平式组织
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特点
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·多层结构
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·扁平结构
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速度
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·产品设计周期长
·决策瓶颈
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·以市场为导向，产品快速问世
·无需冗长的决策过程
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领导力
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·控制、指导
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·授权
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员工
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·按职能划分
·有1套或2套技能（技术、沟通）
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·按业务划分
·有3套技能（技术、沟通、业务战略）
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职能部门
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·指令中心
·各自为政
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·支持中心
·整合
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表1 层级式结构与水平式组织对比图
水平型组织打破传统层级式架构各自为政的局面，因此所有团队需要协调运作，协调运作主要发生在五个合作领域：战略、目标/业务优先顺序/重点、个人角色/职责、参与以及合作的规则、业务关系/共同期望。
1．战略
公司的战略是什么？我们实现它的决心有多大？
2．目标/业务优先顺序/重点
从战略中产生哪些关键的目标？我们如何保证每日的决策符合目标方向？
3．个人角色/职责
我们的角色和职责明晰吗？
4．参与以及合作的规则
我们这支团队的基本规则是什么？
5．业务关系/共同期望
我们之间的关系是建立在诚实和透明之上的吗？
二、霍华德·M·格特曼的高绩效团队关系理论
同时，新的组织形式和高绩效要求从根本上对团队领导者和团队成员也进行了重新定义。在传统层级组织中，职责概念很窄，员工极少超越职责阶梯（对公司的成功负责/对领导者负责/对同事负责/对顶头上司负责/对个人的表现负责）的前两层，高绩效团队的目标是让每个人都登上阶梯的顶端。
1．重新定义关系
在新模式中，领导者依然对战略决策负有最终责任，但是领导者和追随者关系模式发生了变化：领导者不再是“异类”，而是平等人群中的第一人。
2.重新定义职责
新型领导者——追随者模式需要在思维方式上有较大转变；要从领导者开始，领导者必须放下自我，为结果负责。
3.重新定义权力
新型高绩效领导者看重的是影响力，而不是控制。他们关心的本质问题是“为了获得成果，谁需要获得授权？”高绩效领导者喜欢“分权”——尽可能把权力交到团队成员手中，让团队协调合作，成员们充分参与，做出最大贡献。
组织文化
一、理查德·L·达夫特的组织文化四类型理论
他将组织文化分为适应/创新型、使命型、团体型和行政机构型四种类型，并强调组织文化应与企业战略、组织结构设计以及内外部环境保持良好的关系。
1.
适应/创新型文化
适应/创新型文化注重和奖励革新、创造和冒险行为；通常在外部环境变化大的企业中倡导这类组织文化。由于在这种环境下的组织需要通过提高灵活性和变革自己来满足市场的需要，因此其组织文化就需要倡导那些能支持组织提高探索和解释环境的能力，鼓励员工将环境中任何有用信号转化成组织所要采取的反应行动，积极主动地去创造变化，以适应市场环境的变化。
2. 使命型文化
使命型文化的特征是：强调组织的宗旨和目的，保持长期稳定的经营策略，注重销售市场份额和盈利能力的目标。很多组织需要关注外部环境中的特定顾客群，并满足这些特定顾客群的需要。由于客户群的稳定性，往往无需面对市场环境的快速变化，对于这样的组织，使命型文化就显得更为合适。
3．团体型文化
团体型组织文化强调组织内每个成员的介入和参与，对企业的发展以及对外部环境的变化作出迅速反应十分重要。与其他种类的文化相比，团体型组织文化更强调满足员工的需要时取得高绩效的关键，更强调员工的责任感和主人翁意识。
4. 行政机构型文化
在外部环境相对稳定的情况下，组织会更加关注内部行为的一致性，这种情况更加适合行政机构型的组织文化。行政机构型组织文化注重内部业务经营方式方法的规范性，积极推行员工的合作，通过既定的政策、规章或惯例，来实现组织目标。相对来说，在这种组织文化下，个人的参与度相对较低，取而代之的是成员间行为的规范性和一致性。
二、乔·卡岑巴赫和齐亚·卡恩关于不同管理风格
软性因素可以在引导积极、长久的组织变革中起到重大作用，自豪感可以使员工对工作感觉良好的同时形成好的结果。
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“好”经理
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“人性化”的经理
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自豪感培育专家
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热衷于……
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可衡量的工作结果
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人的感情
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将个人对成功的定义和公司需要结合起来
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作决策的方法是……
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公平、理性；重视效率、重视决策的影响
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和团队成员沟通；会亲力亲为，也会向成员解释“为什么”要这样做
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让团队成员积极参与决策过程；即使意见不一致，也会授权大家积极想办法
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培养他人的方法是……
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利用正规的人才培养途径，帮助那些有高潜力的人
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使用自己的人脉关系，为所有成员创造发展机遇
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为团队成员充当强有力的“经纪人”
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人们这样看他们……
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“一个可靠的经历，他当舵手，我有信心，他赋予我完成工作的工具”
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“很好相处——认为人比数字更重要”
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“你永远不想辜负他……他对我的信任让我变成了更好的员工——他支持我不断进步”
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表2 不同管理风格的比较
总结
随着社会经济的不断发展，市场环境变得愈发复杂；在开展组织变革时，需要越来越多的考虑内外部相关因素，因此企业需要运用系统的管理方法，而其中最核心的是企业需要思考如何对组织进行顶层设计，如何管理以及如何吸纳和使用优秀人才。
开展组织变革是一项复杂的工作。组织需要具备出色的样貌、能力和合理的管理方法；进行组织设计时需要考虑多方面因素，包括社会环境、企业发展等；为搭建高绩效组织，企业还应当将决策权下放；企业文化等软性因素也会对组织变革起到重大作用。
