中道|国企改革咨询室.三项制度改革案例（三）：商管企业（12）集团聘任制经理层绩效管理
2023-07-22 09:00阅读：
文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）
总 则
一、目的
为规范公司聘任制经理层绩效考核管理，建立聘任制经理人的激励约束机制，提高集团经济效益和经营质量，调动集团负责人积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现，根据市国有企业负责人业绩考核管理办法规定，结合公司实际，制定本管理办法。
本管理办法所称聘任制经理层是指某集团通过市场化选聘的企业经营管理者，包括企业总经理、副总经理、总经理助理。本公司聘任制经理人员年度及聘任期内考核适用本办法。
二、基本原则
1.业绩导向，效益优先原则
根据公司经营考核目标，建立责任层层落实、目标逐级保障的聘任制经理层绩效考核机制，确保集团绩效目标的实现。
2.
激
励与约束相结合原则
按照责权利相统一的要求，建立
与聘任制经理层选任方式相匹配、与企业功能定位相适应、与经营业绩紧密挂钩的激励约束机制。
3.坚持市场化原则
遵循市场经济规律和企业发展规律，实施行业对标，瞄准同行业先进水平，强化正向激励，激发企业活力。
4.短期目标与长远发展有机统一原则
切实发挥公司战略引
领作用，构建年度考核与任期考核相结合、立足当前、着眼长远的考
核体系。
5.主业突出原则
按照公司所处的行业、经营情况和主营业务特点，聚焦核心竞争力，以市场需求为出发点，实行分类考核。
管理机构及职责
一、集团公司董事会
董事会是聘任制经理层绩效考核的决策机构，主要履行以下职责：
1)负责审议聘任制经理层绩效管理相关制度或方案。
2）审批聘任制经理层考核指标、目标值及绩效管理办法。
3）与聘任制经理层签订业绩责任书，并对聘任制经理层绩效考核结果进行审议。
4）裁定考核申诉的最终结果。
5）其他聘任制经理层绩效管理工作。
二、聘任制经理层考核工作小组
为确保集团经营业绩考核工作的组织，推进，在集团董事会领导下，成立相应的聘任制经理层考核工作小组（以下简称“考核小组”）。
1.考核小组成员的选定
考核小组组长由分管此项工作的副总经理担任，小组成员由运营管理部、组织人力部、综合办公室、财务管理部和纪检监察部部门负责人组成。
2.考核小组工作职责
1）拟定聘任制经理层绩效管理办法。
2）拟定聘任制经理层绩效考核指标、目标值、计分方式。
3）收集统计聘任制经理层绩效考核指标数据，核定绩效考核结果。
4）处理绩效考核工作中出现的争议问题及申诉。
三、 运营管理部
运营管理部为考核工作的日常管理部门，职责如下：
1）
起草制定聘任制经理层考核管理办法及相关考核方案。
2）组织编制《聘任制经理层年度经营业绩目标责任书》
3）
依据本办法牵头组织聘任制经理层考核工作。
4）组织召开聘任制经理层绩效考核工作相关会议。
四、集团公司各部门
集团公司各部门负责配合考核小组，开展聘任制经理层绩效考核指标、目标值、计分方式拟定以及数据收集、统计等工作。
五、监事会
监事会对聘任制经理层管理实行独立监督。
绩效考核内容
一、分类考核
根据各经理人分管的部门及子公司，战略定位、功能定位等，针对不同功能和类别的企业，分别设置不同的考核指标和权重，突出不同的考核重点。
基本指标主要包括主营业务利润、主营业务收入、净资产收益率、资本保值增值率、经济增加值、成本收入比等效益类指标；
分类指标主要包括企业改革、经营发展、风险防控、重点任务等个性化指标。
根据各经理人分管的部门及子公司企业类型，基本指标和分类指标所占权重有所不同，可以适当调整。
分类考核
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权重
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基本指标
|
分类指标
|
60%
|
40%
|
二、绩效考核方式
聘任制经理层采用年度综合考核评价方式。考核期初由集团公司董事会与聘任制经理签订《聘任制经理层年度经营业绩责任书》（附件1）。
每年度末（具体考核工作时间视上级公司考核某集团工作完成后启动），各聘任制经理将《聘任制经理层年度经营业绩目标完成情况》及经营业绩报告以及各项指标完成情况的证明材料、说明文件等报送运营管理部。
各职能部室依据材料给予评分，运营管理部汇总后报考核小组。
三、聘任制经理层考核内容
1.考核指标
综合考核评价主要从效益类指标、风险防控类指标、重点工作指标、长期发展类指标、加减分项六个方面进行考核
1）效益类指标。反映企业经济效益增长的指标，包含主业利润总额、净资产收益率、经济增加值、人均利润额等指标。
2）风险防控类指标。反映企业风险防护和控制的指标，包含资产负债率等指标。
3）重点工作指标。反映承担某集团重点任务以及分管部门及子公司年度重点任务或发展短板的指标。
4）长期发展类指标。反映保证企业长期发展的指标，包含资产总额、资产管理营业收入等指标。
5）考核加分项目
科技创新取得突出成绩，出色完成区委、区政府、区国资委、国投公司及某集团交办的重点任务以及危难险重(如抗疫、救灾抢险，创文创卫、创城重大迎检)等政治任务，在发展新产业、新业态、新模式方面取得明显成果，获得区级以上质量奖，在企业化解债务危机方面贡献突出，在应收账款清收方面取得显著进展，为区经济发展或国资发展做出突出贡献的，加1-5分。
6）重大问题减分项
分管部门、子公司因经营不善发生债务风险向区国资委、国投、某集团申请救助，因经营管理不善造成利润总额连续两年下降，发生重大质量事件，引发不良社会舆论造成恶劣影响，安全生产、信访维稳等任务完成不力，违反国有资产监管制度要求，对某集团下达的专项工作任务落实不力的。规范产权登记工作（按时完成理顺出资人工作）落实不力的。因企业未积极处理诉讼程序或其他企业原因，导致企业被列入失信名单或其他影响公司信用的。未按照上级要求在期限内反馈资料、报告或其他书面文件，或反馈结果逾期或失实的。企业未按照上级要求在期限内完成专项整改要求或其他跟进工作的，减1-5分。
2.具体业绩指标及其目标值的设定根据国资委等主管部门对某集团负责人业绩考核指标分解确定
绩效考核流程
一、绩效考核指标制定
1）每个经营年度开始，考核小组根据集团公司本年度战略规划、经营目标，分解到各聘任经理年度经营业绩指标。
2）根据拟定聘任制经理年度考核指标，考核小组在征求各聘任经理人意见后，提交集团总经理办公会，党委会、董事会审批。
二、 经营业绩责任书签订
根据集团公司董事会审批通过的绩效指标，由集团公司授权代表与聘任制经理签订年度经营业绩责任书。如集团公司与经理人经过多次协商，仍未对考核指标、目标值等内容达成一致，导致经营业绩责任书不能正常签订的，集团公司有权解除其《聘任合同》。
三、绩效考核指标调整
绩效考核指标一旦下达，原则上不得调整。因客观原因造成考核期间经营状况出现与期初差异较大的，经集团公司董事会同意后，可根据实际情况统一进行调整。
四、绩效考核实施
1）根据考核小组相关要求，由运营管理部收集财务报表及实际经营数据。考核小组对聘任制经理绩效考核指标完成情况进行总结分析，形成考核分析报告等材料。
2）涉及到考核结果的经营数据以经过审计的财务报表数据为准。如出现作假、虚报、瞒报考核数据，一经发现，考核结果失效并追究相关责任主体责任。
3）考核小组审核运营管理部报送的绩效考核材料，计算经营业绩考核得分。最终形成年度综合考核结果，并上报集团公司总经理办公会、党委会、董事会审批。
4）考核小组将确认的绩效考核结果反馈给聘任制经理，各聘任制经理对考核结果有不同意见的，可及时向考核小组反映。考核小组组织绩效结果的调查介入，组织绩效面谈、调查事实情况，并将资料上报总经理办公会、党委会、董事会。
5）经集团公司总经理办公会、党委会、董事会审批后，将绩效考核结果反馈给各聘任制经理。
绩效考核等级评定
一、绩效考核结果
年度经营业绩考核得分=基本指标得分+分类指标得分+考核加分项－重大问题扣分项。
年度综合考核系数=年度经营业绩考核得分/100*绩效年薪调节系数
绩效年薪调节系数主要基于集团公司年度经营收入、利润情况及工资总额确定。年末根据本年度集团公司总收入、总利润等目标实际完成情况及集团年度工资总额审批情况按照集团公司相关决策程序研究后确定绩效年薪调节系数，最高不超过1.0（包含1.0）。
二、绩效考核等级确定
聘任制经理年度与任期综合考核评价等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四类。具体规则如下：
表1 聘任制经理人年度综合考核评价等级
等级划分
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优秀（A）
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称职（B）
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基本称职（C）
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不称职（D）
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划分依据
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主业利润总额
指标完成值≥
目标值
且年度综合考
核系数≥1.0
|
主业利润总额
指标完成值≥
目标值
且年度综合考
核系数≥0.9
|
主业利润总额
指标完成值≥
目标值*90%
且年度综合考
核系数≥0.8
|
主业利润总额
指标完成值<<o:p> |
