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中道|转型升级咨询室国有资本投资运营公司研究（二）标杆研究（2）央企之中国国新

2023-08-26 11:28阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1300386782

文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

战略管控
一、管控模式
对于控股企业，除股权划转取得的两家全资企业外，中国国新下设五个二级公司，负责五大业务板块的经营管理。公司总部设立基金事业部、金融事业部、海外投资事业部，与对应的板块公司一体化运营。其中，在基金投资板块，由中国国新基金管理有限公司（以下简称“基金公司”）作为二级公司，对上承接国新总部，对下管理各分项基金。基金投资决策按照“总部三会决策形成投资意见-总部作为LP参与基金投委会表决-基金公司形成投资决策”的流程进行，保证了基金投资的程序完整性和国新总部对基金投资的影响力。在金融服务板块，特别强调对出资企业的控制及长期持有，并通过强化战略管控、完善治理结构的方式实现对该板块的实际控制。目前该板块出资企业以租赁、保理等类金融机构为主，但随着公司战略逐步实施，将通过股权运作、并购等方式实现对全牌照金融机构的控股，做实金融服务板块。在境外投资板块，中国国新持有二级板块公司国新国际投资有限公司（以下简称“国新国际”）10%的股权，国家外管局持有90%股权，中国国新对国新国际实际管理控制。在股权运作、资产管理板块，尽管国新总部并未设立相应事业部，但板块公司的经营管理通过办公自动化系统内嵌至总部管理流程，总部对板块公司及下属企业同样进行实质管控。
对于参股企业，中国国新主要依托法人治理结构，根据享有的股权、占有的董事会席位，积极履行股东义务，参与公司治理。
此外，按照国务院国资委对完善国有企业治理体制方面的要求，中国国新积极探索外部董事选聘制度，不断完善公司董事会制度，进一步提升对参、控股企业管控的科学性。
二、发展战略
在坚持财务投资为主的基础上，中国国新也借鉴招商局等央企经验
，适当布局产业资本，增加经营性现金流、增强融资能力、促进产融结合。在实践中，产业资本布局由最初的承接科研院所股权为主，变为有目的地以第二大股东身份参股特定产业的上下游企业，最终实现对1至2类重点产业的控制，形成产业、金融、资本运营三轮驱动的高质量发展模式。就产业布局领域而言，中国国新坚持以国家战略、产业政策以及央企使命为导向，聚焦创新驱动、央企改革、优质央企“走出去”等概念相关的产业投资。
三、战略规划的制定与实施
中国国新的战略规划以总部、出资企业分别制定的方式完成。根据公司章程，国新总部将出资企业战略规划制定的权限下移至出资企业董事会，待出资企业董事会层面审议通过后，报中国国新备案。
在战略实施阶段，中国国新的战略规划及五年规划体现出较强的投资驱动特点。公司战略直接决定投资理念及板块方向，对具体投资项目开展具有软约束，项目的选择、落地更多与考核、财务等指标相衔接。
风险控制
中国国新强调风险防范与业务发展同步推进，从组织体系、管理机制、考核制度等方面不断提高公司风险控制水平。
在组织体系方面，一是从顶层设计上成立重大风险化解领导小组，并在董事会层面设立审计和风险管理委员会，对风险工作进行指导。二是建立总法律顾问和首席风险官制度，要求总部以及重要出资企业全部配齐总法律顾问，在基金和金融板块公司设立首席风险官，参与重大事项的决策、发表独立的风险意见、提交首席风险官报告，推动总法律顾问、首席风险官职能合二为一。三是筑牢风险防范三道防线，强调业务条线作为首道防线的主体责任，同时通过组织机构整合，促进风控部门内控、法律、合规职责的协调履行。
在管理机制方面，一是建立了重大风险报告机制，主体范围涵盖各级企业，子企业的重大风险事件通过板块公司向总部报告，发生特殊的重大风险事项可以直接报告总部。二是建立了重大风险预警机制，目前重大风险经营指标已纳入信息化系统，未来将进一步完善信息系统内经营指标、风险事件与预警机制的自动关联。三是建立了风险排查回顾机制，定期组织风险排查，及时跟进风险遗留、风险发现、风险处置的最新进展。
在考核制度方面，将风险控制作为权重指标纳入公司年度绩效评价体系，一是考核风控体系和制度建设的完备程度，二是考核风控岗位人员配备的充足程度，三是考核已查出的重要风险处置情况，四是对租赁、保理等类金融业务的资产不良率等指标做专项考核。
财务管理
结合目前中国国新各出资企业的股权结构以及国新总部的管控方式来看，尚不适合开展财务共享工作，合并报表的财务管理主要通过两种手段实现：一是由国新总部建立包含资金管理办法、担保办法、会计核算办法等在内的财务标准，要求出资企业统一执行；二是将合并报表范围内企业纳入资金归集系统，通过财务公司实现对企业内部资金的归集管理。
人力资源
中国国新成立时间较晚，公司员工全部通过市场化机制选聘。立足高度市场化的“先天”优势，在推进三项制度改革过程中，中国国新牢牢把握在职员工如何退出这一关键点，着力突破绩效考核如何增效这一难点，发力解决市场化选聘与党管干部如何协调这一矛盾点，逐步形成了在人力资源管理方面的国新经验：
一是率先推行末位淘汰，真正实现员工“能进能出”。中国国新在总部层面推行后2%员工末位淘汰制度，打破央企“铁饭碗”，改变员工“能进不能出”的局面，通过鲶鱼效应激发员工活力与积极性。
二是根据业务板块差异，构建多层级绩效考核体系。一方面，突出效益与风控导向，实行区分战略投入期、成熟期两种发展阶段，区分市场化运营、服务上级交办事项、二者兼而有之三类特征的“两期三类”考核矩阵体系。考核指标中，以一类企业（市场化运营）为例，质量效益指标、战略发展指标、风险防控指标分别占比60%、30%、10%，各分项的具体指标则根据不同板块的主营业务特征做灵活调整。评分机制采取基准分制，通过分级标准（与本业务单元的历史绩效比、与国务院国资委的目标责任比、与市场化运营的质量效益比）引导各业务单元努力提质增效。另一方面，在部门层面实行“2+6+2”的三级绩效评价制度，其中20%为优秀部门，60%为合格部门，20%为基本合格及不合格部门，按照绩效评价对各部门实行严格的年度绩效奖惩。
三是将“三期”与“三书”相结合，完善用人管理机制。强调任期、岗位试用期、劳动合同期与聘书、经营业绩责任书、劳动合同书相结合，促进市场化选聘与党管干部的协调统一。
智库研究
中国国新下设国新研究院作为公司的智力支持部门，该部门主要承担三项职能：一是充当人才储备的蓄水池，为公司人才流转、输送提供腾挪空间。二是充当谋划公司发展的智库，结合公司实际，解读各业务板块发展，目前已经形成财经信息早报、专项问题研究周报、上市公司经营情况分析半月报和国资国企改革、产业发展、金融业务季度分析报告等定期性内参稿件。三是充当公司与国资委研究机构的联络站，承接国务院国资委研究中心交办的研究任务，协同谋划国资国企发展。

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