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共计18个决策
竞赛开始
主持人设定本次竞赛之环境背景资料。
竞赛终结
竞赛结束，各竞赛队伍都会收到一份结算报表。
胜负决定标准
1.正常营运：报表中，名次之排定是依据 NPV 的价值高低而定，而 NPV 是由下列公式计算而得：
NPV价值 =
n-1
第i期股利
第n期股利+第n期期末经济权益
Σ
────── + ──────────────
- [期初业主权益]
i=1
(1+k/4)^i
(1+k/4)^n
k
代表折现率，由竞赛主持人决定之。
2.破产：由于经营不善，而造成总负债超过业主权益十倍的状况下，程序将自动宣告该公司破产，并于当期经营报表上公告，此时该竞赛队伍亦将被迫退出此次竞赛，无法再参加尔后各期经营竞赛。
竞赛主持人设定之参数值
[A]总体经济环境
[01]通货膨胀指数：影响「整体市场」，共区分为大、中、小、负等四种通货膨胀状态。
[02]经济成长指数：影响「整体市场」， 共计有 12 组成长状态。公式由回归式组成，成长指数上升则表示景气上升,显示购买力上升,
需求量增加。
公式：基期指数 + 成长指数 * 竞赛期数
[03]税率：影响「整体市场」， 共计分为高、中、低三种水平。所得税计算：
①正常计算方式： 税前净利 *
累进税率
②投资抵减(Tax
Credit)时的计算方式：税前净利 * 累进税率
- [当期设
备投资额 * 3.5%]
[04]年 利 率：影响「整体市场」，共计有 11 组。设定用以计算利息费用，水平由 5% 到 15%。
[B]设定产业背景资料
[05]季节指数：影响「竞赛产业」，共计分为 10 组。当季节指数的数字上扬，则表示该季节的需求较为旺盛。
[06]折旧：影响「竞赛产业」，共计有 2 组。可采「直线折旧」或「加速折旧」两种方式：
直线折旧 : 期初设备账面价值 * 2.5 %
加速折旧 : 期初设备账面价值 * 3.125 %
[07]市场占有率递延效果：影响「竞赛产业」，共分为高、中、低三种不同的效果
[08]投资抵减：影响「竞赛产业」，共计有 2 组，分为有、无两种方式
[09]产品生命周期：影响「个别市场」，共计有高成长、中成长及低成长三种状态。产品会经历初生、成长、成熟、衰退及死亡几个阶段。通常以0为起点，经由市场的开发，产品生命周期的累计值逐渐升高，到达2时显示市场成熟，总市场潜量趋近于饱和。之后市场潜能将开始衰退，各期的销售数量也将会逐渐递减。此一数值可以在不同市场分别设定高、中、低三种不同生命周期的成长指数。
[10]价 格 弹 性 ：影响「个别市场」，显示降价竞争的效果，可分为大、中、小三种水平。
[11]营销活动影响：影响「个别市场」，显示「营销费用」的促销效果，共计分为大、中、小三种水平。由于「价格弹性」、「营销活动影响」均可分别在「不同市场」[北、中、南、国外四个市场]设定大、中、小不同的值，故共计有
9*9*9*9多种的组合方式。
[12]研究发展的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。主要在影响产品质量，可分为大、中、小三种水平。
[13]维护支出的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3
组。主要在影响生产效率(材料转换系数值)，可分为大、中、小三种水平。
[C]企业内部数据值设定
[14]生产方式：属于「公司」内部的生产政策，竞赛主持人会设定一班制或轮班制两种不同生产方式：
①一班制生产时，加班至多可增加 0.5 倍的产能
②轮班制生产可采 1 - 3 班生产的方式生产，竞赛时，计算机会根据生产数量「自动」决定生产班次。
BOSS的重要观点：产、销协调
市场潜能：显示公司能够接到订单的最大总销售数量
(1)如果本期市场潜能
<= 生产量+仓储量(存货)，则销售量 = 本期市场潜能(=最大可供销售量)
(2)如果本期市场潜能
> 生产量 + 仓储量(存货)，则
销售量 =生产量 +
仓储量(=最大可供销售量)
至于未能销售的部份，采 50% - 50% 分配
(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5递延下一期
(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5分给其它公司
仓储量(存货) = 上期期末存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量
各市场销售量 = 最大可供销售量 * 各市场潜能 / 总市场潜能
折舊(2.5%--直線法，3.125%--加速折舊法)
|
(影響人工費用、管理費用、雜項費用、班次變換成本)
|
本期产能=上期产能*0.975 + 上期投资额/20 * 一般物价指数(采用直线折旧法)
如果原物料足够，且产能足够，则实际生产量 = 预计生产量
如果原物料不足，或是产能不足，则实际生产量 = 最大可生产量
由于原物料不足，可以透过紧急采购获得，故限制实际生产量的主要因素为当期产能。
在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自动调整为最大可生产量 ，实际的仓储分配额亦将按照原决策的相对比率重新计算：
各市场实际仓储分配额 =
最大可生产量 * 各市场仓储分配决策值 / 计划生产量总量
重要的成本计算与说明
[一]材料相关的成本计算
[1]材料耗用: 实际生产量所消耗的材料成本
[2]材料转换系数：为一单位材料能生产的制成品单位数，主要受到维护支出费用的影响
[3]材料单位成本计算[移动平均]：
[当期购料金额 + 上期原物料存货价值]
───────────────────
[当期购料数量 + 上期原物料存货数量]
[4]当期实际材料耗用价值：当期实际材料耗用数量 * 材料单位成本
[5]销货成本修正额：(存货解冻)
损益表中的成本与费用计算，仅包括本期成本，未包括上期存货的成本，故销货成本修正额，目的在计算期初存货耗用的影响部份。
[二]人工成本(有两种互斥的设定方式)
[A]一班制
若 产量 <=
一班产能， = 单位成本*生产数量
若 一班产能 < 产量 <=
1.5倍产能， = 单位成本*一班生产数量 +
1.5 * 单位成本*加班生产数量
[B]轮班制
[1]产量 <= 一班产能 ，单位成本*一班生产数量[实际生产数量]
[2]一班产能< 产量 <= 1.35倍产能，单位成本*一班生产数量 + 1.5*单位成本*加
班生产数量
[3]1.35倍产能< 产量 <= 二班产能
单位成本 * 二班生产数量[实际生产数量]
[4]二班产能< 产量 <= 2.50倍产能
单位成本*二班生产数量 + 1.5*单位成本*加班生产数量
[5]2.50倍产能< 产量 <= 三班产能
单位成本*三班生产数量[实际生产数量]
[三]管理费用 [半固定费用，设定方式与人工成本相同]
[A]一班制
[1]产量 < 产能
则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32
[150,000 + 0.32 * 产能] * 物价指数
[2]产量 > 产能
则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32，另增加 $50,000 加
班费，
[150,000 + 0.32 * 产能 + 50,000] * 物价指数
[B]轮班制
[1]生产量小于一班制的产能时，[150,000 + 0.32 * 产能 + 25,000] * 物价指数
[2]生产量大于1.35倍的产能， 小于两班产能，[275,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数
[3]生产量大于两班的产能， 小于2.5倍的产能，[295,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数
[4]生产量大于2.5倍的产能， 但未超过三班的产能，[400,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数
[四]杂项费用[半固定费用]，[10,000 + 0.18 * 本期产能] * 物价指数
[五]工作班次变换成本
当期工作班次与上一期工作班次不同，所产生的换班成本。
每变换一个班次，会产生[$100,000*物价指数]的费用，其公式为:
$100,000 *
物价指数 * │当期班次 - 上期班次│
[六]制成品存货持有成本：存货持有成本中包括资金成本、管理费用、损失及折耗等相关成本。计算方式如下：
$0.5 *
期末制成品存货数量 * [期末标准成本/3] = $0.5 * 期末制成品存
货价值 * 1/3
制成品存货单位价值[启始值设定为 $3.00] =
(上期标准单价*[上期存货-本期实际销售量] + $3 *本期实际生产量*物价指数) /
上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量
期末制成品存货数量 = 上期存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量
制成品存货价值 = 期末标准单价 * 制成品存货数量
[七]原物料持有成本
期初原物料存货价值 * 5
%
[八]运费
北区市场
每单位
$ 0.00
* 仓储分配量
中区市场
每单位
$ 0.10
* 仓储分配量
南区市场
每单位
$ 0.20
* 仓储分配量
国外市场
每单位
$ 0.80
* 仓储分配量
[九]订购成本
订购过程所产生之成本费用(如请购手续作业费、运输过程之检验费等)
订购单位
金
额
500,000 以下
40,000
500,001 - 1,000,000
80,000
1,000,001 - 1,500,000
120,000
1,500,001 - 2,000,000
160,000
2
