给娃哈哈写第二篇建议
2018-10-02 21:11阅读：
《以时代发展趋势，给娃哈哈写第二篇建议》
【缺乏大众日常必备产品】
关于娃哈哈的文章，这是第二篇，第一篇是《娃哈哈业绩下滑根源是缺乏日常必备型产品》。第一篇文章里分析了，大众喝的最多的，还是纯水，矿物质水，茶，从娃哈哈这么多年以来的产品，我们就可以知道，企业的思路，一贯是以“营养”的思路拓展的，而且主打果奶。后续的维生素饮料激活，败给了脉动；水也败给中端农夫山泉、怡宝，低端的地方特色的水，高端的就不说了，我没关注过；茶，败给了康师傅，统一；唯一有特色的柚子茶，还算有一点点份额，等等，这也就铸就了，今天的局面。那么，只要这个公司大方向的决策层，没有变化，这个“营养”的“思维”方向，就一直会是这样，也就只能发挥它这个方向，长期以来这种定位。
【要以“优势”拓展，再综合影响力全面布局】
先以互联网，总结规律，反思娃哈哈。
国内案例，以腾讯、阿里、360、小米案例说起，腾讯二十年，从收用户钱，到收企业钱，阿里二十年，从收商家钱，到收用户（花呗）钱，360原本不是搞杀毒软件的，却用杀毒软件，实现反包抄战略，小米学习苹果，走换代策略，缩减供应商渠道，用电商先打价格战，再布局实体店，拉上其它产品，共同分摊成本，等等。总结可知，一、每个企业都有它自己擅长的方向，就是你服务社会的一个专长领域，你只能以这个“专长”领域，作为“支点”去拓展，你轻易想过度到另一个“领域”，很难，尤其是在你决策层，没变更的时候，尤其是外部环境，别人的布局，已经对你形成制约的时候；二、通过发挥你的专长，不断地创新，也可以进入你想进入的领域，因为商业、效益就是追求增长的，这个十年可能不行，下个十年就不一定了。要以一款或一类专长产品，实现阶层全覆盖，打响影响力，形成固定的受众后，再拓展，显然营养快线，或者这类产品，没有实现社会各阶层的全覆盖，至少营养快线，还没有健康快线，或者是营养快车；三、有强大的对手，并不是不可以成功，能把握风口，有独特卖点，提高性价比，缩短渠道成本，就可以成功，360杀毒是这样成功的，小米也是这样成功的，顶多做实体店，就是拉更多的子产品分摊就可以了，但这些产品，必须是刚需。且，性价比是短期的，后期就是“文化”氛围，粉丝效应，多款产品打组合拳。饮料的问题，就需要外观和产品双重提升了，因为内在的不直观，且饮料属于经营性产品，有个“口味”适应周期，“口味”还
得真正符合大众。
【商品“大爆炸”时代，唯有创新】
国际案例，苹果的乔布斯以产品起家，他的策略是什么？换代，不停随着时代科技，更新换代，总是要比世面其它产品超前半步。久而久之，也出现问题了，到了库克时代，只能保证突出，超前那半步，都不明显了，为了保证“突出”，连乔布斯坚持的审美原则，都抛弃了，且，价格也暴涨了。说明为什么？当这个时代发展，进入信息大爆炸，科技技术大爆炸的时候，我们只能保证不停地换代，找准人群定位，分市场里的一杯羹，不可能真正实现垄断，而且长期下去，一个系列的产品，是不能满足市场需要的，得根据不同的需要为思考，运动款，安眠款，营养款，等等。苹果是手机，电脑，平板，手表，这种进化趋势，逐渐形成全覆盖。雷军是，搭建实体店，作为中心，他就一个劲，拉投资的产品，上去分摊成本，另一个目的是，在试错，试风口。时代已经从过去拼单个产品，演变到了，投资人拼自己投资的产业链。
【维持创新，需要妥善安置销售型“老功臣”，防止挤压创新人才，在企业的比重】
像乔布斯早年被采访时说的，一家公司，达到垄断地位的时候，它销售渠道的人才，都是功臣，在公司的地位，就会越来越高，会逐渐掌握公司话语权，那么，同时就意味着，负责产品创新这个部门的人，就越来越不被重视，长此以往，就不会再注重研发和创新了，产品竞争力就越来越下滑了，所以，销售渠道的功臣怎么赏，不影响企业的创新力，这是个“人才提拔”和“奖励机制”的问题。华为怎么处理老功臣的？“下放”！海底捞怎么做的？给员工“升店长”的“空头支票”，让员工上进，使劲积攒功劳，等等，马云也说“老白兔”必须清理，史玉柱回去直接缓步清理了，腾讯呢？他养着，大家就松散了，先是无所谓，接着是“泄口气”，再接着就是“兔子窝”，但是“赛马机制”稍微缓解了这个问题，不过依旧难以防止“有理想”的“激进创新”人才流失。娃哈哈不是科技公企，牵扯着实体销售问题，老功臣还是要留一些的，新老模式如何过度，老功臣如何发挥新作用，是个难题。娃哈哈显然，它的销售“老功臣”，已经延伸到渠道了，得放一起考虑。
【“英雄主义”和“集体主义”，需要合理的定位】
为什么马斯克会成为举世瞩目的人物？首先，宏观，世界趋势，“亚当斯密末日”时代，商品大爆炸，马太效应，人们渴望精神领袖，解决现实的困境，投资者和底层人群，双重需要他；其次，微观，得益于美国文化，就是喜欢塑造“英雄”。马斯克每次把钱花光，却还能获得融资，就得益于“英雄”的光环，但是一旦神话一个人，他的任何举动，都会影响企业的发展，至少是股价的波动。
那么，马斯克放在中国行吗？首先，中国是集体主义，虽然这几年，“英雄”人物也悄然兴起，马云，马化腾，雷军，李彦宏，这些都是，这跟时代发展的文化，以及民族长期缺乏这样的“英雄”人物，需要这种人物，有关系，那么，“英雄主义”是“真正的”需要吗？也是把双刃剑，他们整天提心吊胆，宗总成首富去医院那事，大家也知道，“英雄”我们需要，只是时代性的，是时代的需要，民族当下的需要，但总体来说是，是这200年来的需要，与这个集体千年以来，讲究集体协同，仇视高人一等，存在巨大冲突，所以，这是双刃剑。因此呢，要顺势突出“英雄”，但又不能出格，得表现出造福于民，符合集体，围绕权利核心，这样一种态度，才行。「新接班人，能不能应对复杂的“政商关系问题”？这是需要慎重思考的！」「接班人，带领企业，如何处理与民众的关系？」「企业与市场的关系？」搞不明白，这个三个关系，心理定位，不是吃亏，就是错过机遇。那么，有了这个定位，做网红，也就知道尺度了。不做“英雄”，不做网红，肯定不行，不利于宣传。
【“亚当斯密末日”时代，媒介的趋势】
这个时代为什么会出现网红？
说明，资讯大爆炸了，技术大爆炸了。通讯日益发达，“出名”的成本越来越低，也就出现了网红，成为每个圈子的核心人物，导致“明星”效应，从传统的独大，到呈现分散式。大家都想发表自己的声音，等同于，都在焦虑。
商品也已经大爆炸多年了，人类工资总和，根本承担不起人类的总产出，很多商品，有些销售一空，有些严重积压，亏损。人类的工资，根本就买不完人类总产出，打广告都不行了，为什么？信息大爆炸了，一个人面对海量的资讯，只能接收生活这个圈子里的，明星的个人效应，都越来越低了。商人们不再投资，失业倍增，马太效应加剧，城市流民一直在增加，人们把目光都投向了科技企业，资本家和底层民众，都渴望英雄，改变时局，改变糟糕的生活状态。明星和网红相互抵消，谁最得利？企业家，尤其是科技企业家，因为他们产品的受众最多，也就是雷军、李彦宏、马化腾、马云，等等，这就是这些人，风头日益盖过明星的原因。
于是，讯息的传播，就呈现两种方式，第一种是，大巨头，尤其是科技巨头企业家，会覆盖整个社会，这是一种传播方式，想做这个受众群体的广告，只有成为“科技性”的创新巨头，或者傍上科技创新巨头，第二种，呈群体化，朋友圈化，兴趣爱好群式发展，怎么做这个群体的广告呢？只有打破这种群体边界的传播方式，什么是腾讯微信朋友圈最害怕的广告方式？微信禁止的传播方式？就是安利的分销模式，尤其是这种模式直接变现的时候，传播的最猛，但一定会被腾讯这种巨大打击，所以，可以线下绕开这些巨头，或者线上以积分换服务，走中庸路子，是可以的，这是娃哈哈可以考虑的方向，不要下线太多，亲子可以吧，家庭套装可以吧？如今家庭文化衰败，提倡家文化，也有一定的受众。另外，是想以积分，兑现服务，还是，以积分兑换更多的产品？这需要企业来思考。至于，以后是围绕其它企业的社交产品，还是自己搭建品牌粉丝群，这也是需要思考的。
总体来说，微观种种表现，都是“亚当斯密末日”时代的必然，信息大爆炸，人们都形成自己的小圈子，商品大爆炸，卖不动，亏损，不愿意投资，资本都去玩股票，人类在失业，商人也只能走换代策略，或者傍上科技巨头，马太效应下贫富差距拉大，人们渴望英雄，改变糟糕的局面，人类目前就是这个状态。
最后，对娃哈哈，提几点建议性的思考。
【关于规模和产品策略】
不要再贪大了，盲目扩张时代已经结束，连可口可乐都有转型，可见，一切，都有一个周期，哪怕它很长。对娃哈哈来说，首先基础产品水、茶已经丧失地位，只能维持“营养快线”，出营养快线二代，定价稍微高一些，可以出健康快线，但是这个名字估计难通过，可以以这个思考方向拓展，主打优秀产品，先维持住局面，饮料这个东西，不同于科技产品，你得长期经营，可口可乐，改配方大家都反对，不要忽略那些沉默的声音。柚子茶不错，以这个方向，再推出一个大众口味的茶，最好，把雀巢那个橙子绿茶拿下来就行。包装一定要上档次，新颖，因为茶营养不直观，就是口感和外形，一定得感官过得去。
【早早寻找继承人】
分析宗总。从各方面的报道，我们可以得知，娃哈哈是宗总一人拍板的，这就产生三个问题，第一，一方面是会内斗，都想成为继承人，而且，谁上去，其它部门的都不服，未来，只有空降，空降还会水土不服，需要长时间的磨合，另一方面，关于这个问题，我写百度的文章，就痛斥过李彦宏，为什么空降接班人，其实，百度的情况，没有我上次分析那么恶劣，百度内部提拔不出继承人，也很可能是，各部门太分散了，每个分部提拔上去的人，都不能产生辐射整个集团的领导力，分散还分化粉丝的凝聚的效应，这是分散的缺点；第二，一人拍板，大家常说的，会缺乏人才，当人才给你建议的时候，你不会听，人才会觉得自己的抱负不能实现，也就退出了；第三，一人独大，即便亲儿子，也培养不成继承人，你不敢放手让他干，你教他的全是做人，战术，即便教了战略，还是不行，因为从心里，你都袒护他，永远都会保留，当他成了一把手之后，问题就出现了，他甚至不知道要以什么心态来领导这个公司，难以一下子找到合适定位，甚至，他的眼界，还没有达到你的高度，不能对一个公司实现全覆盖，所以，继承人不是短期的事，马云说自己都准备了十年了，通过张勇接班，可见，继承人，必须把握时代，在企业内部再创业，阿里先有阿里巴巴，内部创业，再搞出淘宝，张勇负责搞出天猫，远远不止这些平台，到最后的闲鱼，可以说阿里的创新，伴随着电子商务产业的一生，最后，还有漏网之鱼，网易严选，拼多多，这些都是商品大爆炸的产物，阶层分化的产物。继承人需要，推动企业向前再迈上一个台阶，才能够真正成为继承人，张勇把阿里从电子商务，推向数据企业，就是实例。但是，看新闻里说的，宗总一人拍板的作风，也很难，谁能在宗总羽翼下再创新？老一辈一贯就是这句话，“那个不行！”“搞这个根本不行！”
报道说，有几个副总了，可见预备役，还是有的，接下来的问题就是，能否统合全局，能否实现新旧模式的兼容，能否驾驭、统合新旧思潮的人才，至少也得搞成“赛马机制”，不能上来“一刀切”，“初生牛犊不怕虎”，那老一辈看着还揪心呢！
【什么样的人，才是合适的继承人？】
通过阿里张勇的案例，我们可以得知，这个人，需要是个全才，首先，做人符合宗总的心意，敢于、能当宗总的绿叶，两代之间，得磨合，得对脾气，得有战略眼光上的同步、共通，经过相处，有这种信任基础；其次，懂产品的研发，有出色的产品，超越营养快线，或者弥补、继承营养快线；然后，懂得管人，带人，有足够的组织才能，带着这帮人，把研发的产品，一炮打响，势如破竹地，把销售额超过营养快线，但是，阿里是一个平台，商家没得选，再加上，阿里巴巴网和淘宝网已经构建，张勇搞出天猫，三方形成合力，天猫才轻易得以成功，顺势创新再做企业云，可是饮料就不一样了，需要周期，人的口味也会换，更何况强敌太多了，难，难，难；最后，有战略规划决策能力，因为最后要成为一把手，他必须成为长期战略规划人，必须得有这种战略制定能力。
【妥善解决新老渠道的利益冲突】
渠道上，终端要坚持维护，以前，网吧特别多，现在，中间商不推，网吧业主就是被动的订一点，这种渠道不维护不行，起码一年之内维护一两次吧。然后，中间渠道，线上结合，像淘宝，京东，拼多多，覆盖不同的层次人群，成为企业分销的线上渠道，如果为了避免得罪线下渠道，挂上去，不卖，提高影响力也可以啊？只要跟平台商量好就可以了，思考性价比只是一方面，重点还是品牌文化的影响力；线下，得利用传统渠道，不能废除，但要打破原先的上下级分销关系，就是说，以大配送点为中心，其他的无论城市乡下一律平级，相当于两级模式，配送中心，加各地分销、直销点，再结合线上，因为，物流发达了，一个地区，一个周转中心就可以，但这个投入得计算。线上结合后，可缩减等级，不过，有利有弊，取消这种模式，这个周期，磨合是必须的。总之，就是缩减、整合渠道，这是大趋势。取消线下分级之后，每个地区，除中转点，都是平级，都可以以实体结合线上“小程序”。最后，线下渠道，其它用处就是，拓展产品，如果拉上其它饮料，共享渠道，局面会不会更好？这个传统渠道优势，除了缩减环节，还得发挥出来。渠道矛盾问题，作为一个产品经理，可以不考虑，作为企业继承人，就需要考虑。
【点评宗“公主”？以及建议】
经过以上对时代趋势的分析，对娃哈哈产品的分析，饮料产品性质，和阿里这种平台的不同的分析，我们可以得出结论，“公主”的难题有多大，她采取“定制”的策略，确实符合了时代发展的一部分特征，就是“群文化”“圈文化”趋势，但是，定制有个问题，不能大规模生产，只能做一些企业的定制，做企业内部文化、福利的一部分，而且，还要根据企业性质，搞不同价位，不同档次的，较不利规模化推广，可以保留这个方向。
建议：
第一，「产品创新，“能研发”」。
产品，是个长期问题，本质的问题，得依靠营养快线，不断提升品质，口味不要改，但要出更好品质的产品，向上覆盖，最终覆盖全阶层。
先以特长产品，营养快线为基础，研发，为什么有些人喝了营养快线会腹泻？说明，牛奶成份里面，没有添加一个成份，高端奶，现在都添加这个成份了，所以，基于营养快线，出二代，健康快线，因为其它企业知道这个领域是你的，它们轻易也不会抢，产品要分档次，实现全覆盖。
研发不出来之前，赞助科技巨头，你不能只顾圈子文化，你得找到覆盖全社会影响力的企业，扩大影响力，宗总分析的很对，人类只要还吃喝，饮料的市场永远不会止步，所以，加大研发，重点要有“科技效应”的“明星产品”，走换代策略。先不苛刻销量只求影响力，然后，以名气，再向下覆盖，中端白领的，主打健康，能量，成份，低端也不要放弃。比如营养快线，这种盈利的，传统的，就是一种文化，可口可乐这么多年，配方都没变过，可口可乐受到百事挤压时候，变过一次配方，但是很快又改回来了，永远不要忽略那些沉默的消费者，他们只消费，却从来不说话，当你没有的时候，他们只好不买了。要引领这一部分人，把营养快线变成过年送礼的必备品，出个四瓶或八瓶装，价格又低，又方便拿，满足乡村地区过年送，一定引爆它，设计上出“航天梦”印上杨利伟他们，多印几个，避免个人英雄主义，“海洋梦”蛟龙号，“运动之星”，运动健儿，都是可以的，但是注意渠道，别渠道打架。
第二，「把握传播趋势，从包装，到广告，思考多元化，“能销售”」。
广告，除了赞助科技巨头，还可以赞助网红，网红这么多，娃哈哈品牌这么响，可以谈最低价格，互补一下，长期做的好的，也可以给他/她上娃哈哈的封面，分期上，这也是一种互惠互利，跟企业也可以。以上这些思路，可以参考一下。等于，封面多元化，口味固定几个类型，口味加上封面，这种定制化，也是不错的，可口可乐，也有城市名称，专属封面。包装，得符合时代节奏，随人对“娱乐”“文化”的喜好而变，不能纯娱乐，得看定位人群。传播，得找到媒介传播的规律，尤其是讯息大爆炸，科技大爆炸，商品大爆炸以来，人类的传播规律，以科技巨头实现全覆盖，以安利模式，分级，亲子团模式，打破腾讯朋友圈边界，在圈子内，圈子与圈子间传播。得总结、善用传统优势，融入时代新元素，我感觉娃哈哈以往的打法没错，但没适应媒体转变的趋势，对时代“新闻、媒介传播”的规律和效应掌握的不好。
第三，「向阿里张勇看齐再创新，“能够在内部再创业”」。
必须把握时代，在企业内部再创业，阿里先有阿里巴巴，内部创业，再搞出淘宝，张勇负责搞出天猫，远远不止这些平台，到最后的闲鱼，可以说阿里的创新，伴随着电子商务产业的一生。学习阿里张勇，以创新磨砺，获取继承人地位。先以定制模式做，最好是结合公司优势，拓展营养快线，围绕营养快线，进行横向、纵向拓展，拓展二代、三代以后，彻彻底底地把果奶这个市场，给全部拿着，再说别的，后续，再考虑整体考虑战略升级，现在不要想着改变局面。
第四，「只做产品经理是不够的，得让人放心，“能统合局面”」。
统合新旧势力，先保证出货量。现在，如果一味淘汰老人物，以及老模式，思想就显得激进了，袁世凯为什么脱颖而出？能够维持新旧两种势力的平衡，你得获取老总的信任，他才会放心你，交接期，就算没有创新，稳定就是一切，你得平衡地运用新旧两种势力，微调，先拉动营养快线“纵、横两个拓展方向的第二代产品”的出货量，再说别的。
第五，「思考解决渠道问题，“能解决内外部利益冲突”」。
想成为继承人，新旧模式的利益冲突，就必须解决。渠道，网络出现后，新旧渠道如何平衡，是以产品定位层次、类型分，还是让分销商自己组织线上线下？这得思考，如果分销商线上竞争，当然是好，可是，问题是有人不够卖，有人卖不动，资源不平衡，这也是问题，卖不动最后受损的还是娃哈哈，中间渠道卡着，就耽搁出货了，除非整个市场，广告都很好，像文章中宗总说的，得爆款，…这就是渠道转化间的矛盾，以不同分销商，各自结合线上展开竞争，还是以娃哈哈中心化独自掌控线上渠道，以各地为储货点，这会牵扯利益分配，这是个问题，线上得有人才，以文章中的意思，维持现有渠道不变，再出线上社交活动，这也很好，因为单靠线上或线下，都不行。渠道也重要，步步高的两个手机品牌，赢就赢在渠道布局，设计上启用年轻人，高层上舍得分利，让年轻人管，步步高段总，自己搞投资，最近因为屏下指纹设备断供，闹矛盾了，可见还是缺乏对供应链的掌握，娃哈哈要是收购产业链，奶牛场，可能会降低成本，但风险也很大。像文章里提到的营养成份风波，当初应该找拳头专家，做广告平息事件，这种事没办法，必须面对，海底捞食材还出问题，得有应对技巧，尤其是面对当今一体化网络社交时代，信息传播的更快，更广，相对也好消除谣言，关键是，民众信服的权威专家辟谣。
第六，「集团的新战略、再升级，不易操之过急，但后续必须要思考，“能长远规划，扶持企业进行战略升级”」。
集团战略升级，这是能力的终极验证，现在早着呢？营养快线纵横两个方向的二代、三代、四代产品，都拓展开，果奶市场，还不是娃哈哈一家独大，谈战略再升级，有点远，美汁源打败了吗？不求打败别人，至少二代产品销量，影响力，和营养快线持平，那就行了，现在没有任何一款产品重回营养快线巅峰时代，这怎么“让人放心”呢？当然，长远来说，需要有这种能力。
第七，「学习处理“政商关系”的经验，“能跟政府打交道”」
“正商关系”需要考虑，阿里、腾讯都是整天提心吊胆，在中国，必须面对这个问题。看了虎嗅网，转载中国企业家杂志《温和鹰派宗庆后》一文里提到，当初找老陈夫人背书，就是个借人手段，但是，这相当有风险，民营企业，我觉得远离政府为好，避免介入斗争，尤其是接班人，不太懂和政府打交道的时候，参考李嘉诚交班前，退出本土的缘由，就是解决政商连带问题，但是，也得紧跟政府的政策和号召，不忘初心，不忘感恩。不拥护党，那就容易被灭了。
第八，「会用人不够，得会找人，让企业传承下去，“能为企业提供新血液”」。
如果上市的话，得找到可靠的人，善于操作资本的人，阿里、腾讯的二把手们，都是资本的高手，没有这种人才，怎么上市？
【上市，得有阿里蔡崇信、腾讯刘炽平，这样的人才】
真缺钱，再上市，能不上市就别上市了。
第一，上市是为了融资，如果不是大规模、长期研发，不缺资金，尽量不要上市，老干妈不研发，就坚持不上市原则，其实，老干妈，还没把品牌效应拓展到最大化，我有好想法，暂时不说，保持个悬念吧。再说了，以步步高段总那话，为什么不上市，上市那点钱，打几个电话，就筹集到了，没必要上市，所以，不真缺钱，没必要上市。
第二，上市得有阿里蔡崇信、腾讯刘炽平，这样的人才。上市之后得分心，总得根据金融市场情况，考虑出售和回购，责任更大。看蔡崇信、刘炽平，都是一把手，娃哈哈上市后，允许有这种人才成为一把手，二把手吗？
第三，在备用金充裕的前提下，把多余的钱，投资出去，分三类投，一类是，长期的，投资有前景的行业、产业，高科技产业，后期影响力大的，会带动娃哈哈影响力，二类是中期的，三类是短期的，形成全覆盖，相对降低风险，也是一种收益，多元配置财产。重点，就是人才，娃哈哈多次拓展失败，很大原因，我估计就是缺人才，因为其他产业不是娃哈哈的套路，是烧钱死扛套路，以娃哈哈的套路去做，很容易失败，所以当初应该采取投资模式，而不是娃哈哈亲自挂帅。
【关于继承人最后一招，转型，或者拆分，形成内部“赛马机制”】
关于继承人，最后一招，就是转型，总部转型投资，控制研发部，入股各个生产基地，再往下就是共享推广渠道，这种管理构架。或者，设立多个研发部，共同竞争。只能这样了，如果你继承人，真没有那么大的强度，管理不了那么多基地，只能转型投资了，没有宗总这种劳动强度，唯有此招。从做企业来说，继承人应该早锻炼，早安排，一个人说的算，一个人撑着，风险太大，你一上市，就会面临刘强东的问题，这是需要考虑的，很多坏人会围着你，搞乱你的股价。无论如何，娃哈哈都面临一个调整和磨合期，所以，要在自己可以控制的时候，身体还允许的时候，早做安排。实在不行，拆分，新旧两个模式，相互竞争，内部赛马机制。
（非实干派网友，提出这些评论吧。写于2018-09-19，今天重新梳理。）
