如何看待大宝被强生收购？

2008-08-08 11:55阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1311496710

生存23年，卖价23亿。大宝，中国又一家民族品牌就这样被美国强生收购过去。
消息传开，营销界就像捅了马蜂窝，为民族品牌失落而痛心疾首者有之，大声呼唤《反垄断法》者有之，还有人悲切地说：“大宝天天见，以后再也见不着了。”

如何看待大宝被强生收购？

其实，我倒觉得不必如丧考妣，不过是又一正常的市场运作罢了。
我们先从收购方看。强生为何要收购大宝？大凡一家企业收购另一家企业，无非看重这么几条：
1、进入一个新的市场；
2、直接消灭竞争对手；
3、看中对方的某种优势，例如渠道优势、品牌优势等等。
强生是高端品牌，走小众市场，它以前的广告语就非常有霸气：“强生的，天生的。”去年改得柔和了一些：“强生，因爱而生。”但总之是强势。反观大宝，一贯走低端市场，旗下品牌“SOD蜜”、“大宝日霜、晚霜”，作为大众快速消费品，也就10多块钱一瓶。
这样看来，人家的本意不是消灭你这个民族品牌，而是要借助你的品牌优势和渠道优势进入低端市场。强生看中的无非是大宝在低端大众心中的品牌优势，以及全国各地超市、便利店的3000多家专柜，这些现成的渠道网

络对外来豪强尤其具有诱惑力。
再看被收购的一方。大宝从2001年销售收入达到7.8亿元后，就陷入了发展瓶颈，销售额一直在个位数上徘徊。据大宝官方网站2005年年报，其年销售额7.91亿元（含税），可以说止步不前。虽然号称“全国日化品牌占有率全国第一”（约占10%），但在全国2000多家日化企业平均20%的利润增长率面前，其低增长、低利润的尴尬业绩始终不好看。
2007年2月27日，大宝终于在年关下了决心，在北京产权市场挂了牌，整体出售。诸强争夺中，强生击败宝洁、联合利华等，舍本认购23亿元，折合3亿美金，一举摘得头牌。这也创下了国内日化企业收购新高。
如此看来，让年增长率超过30%的美国强生收购，让多年徘徊在个位数的大宝走出瓶颈，未尝不是件好事。
收购的条款对大宝也十分有利：强生承诺，收购后的1200名员工（包括近1/4的残疾人）仍然是三露厂的雇员，继续服务于大宝品牌。
如今的市场早就不是所谓“保卫民族品牌”这样骨灰级的陈旧理念。你干的不好，别人就可以收购你，就像联想收购IBM的PC事业部。有人讥讽这是“蛇吞象”，联想的竞争对手HP则公开叫嚷：“联想，想都不要想！”但这并不妨碍这一商业收购的完满过程。因为联想深知，商业收购才是进入北美市场的最佳捷径，比在销往国开店设厂、代购包销合算得多。
由此得知，商业行为就是商业行为，绝不能和政治划等号。联想成为国际品牌后，国旗不升了，你不能说联想就不爱国了。反之，也不能因为大宝并入国际品牌旗下，就呜呼哀哉起来。强生再怎么闹腾，它还要面对市场，这个市场就是中国的消费者。消费者购物与否，才是最大的检验标准。消费者的购物标准很简单、很实用：物有所值，或者物超所值。只要不喜欢，立刻翻脸不认人，管你什么民族品牌还是国际品牌!是的,就像赢取美国消费者的欢心是联想的当务之急，赢取中国消费者的欢心亦是强生的当务之急。在这一点上，无所谓卖国、或者别的什么大得吓人的政治帽子。
当年京华茶叶被联合利华收购，很有人痛心疾首，说老字号怎么怎么地。我看北京的消费者照样心底坦然，京华茶叶销量没什么大的波动，消费者照样挑剔选购，立顿、吴裕泰、西湖龙井、碧螺春、普洱，可以比较的多了，总之市场大得很，谁也不可能一举包圆。如今京华茶叶卖不动，又回来了，又成为民族品牌，销量还是一般，没有人为之欢呼雀跃乃至死去活来。同理，有FF说法国达能收购民族品牌娃哈哈失败，是什么胜利，欢呼娃哈哈不是大宝，我看也是骨灰级的思想。
说破天，评判权、话语权终究掌握在市场——消费者手里。
什么时候，我们能走出“捍卫民族品牌”的怪圈，以平常心看待再普通不过的收购现象呢？

举报/Report

我的更多文章

下载客户端阅读体验更佳