端到端的业务流程

2014-04-17 12:05阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1312303204

随着企业的不断发展，建立信息系统成为提高工作效率和保证工作质量的首选方案。因此，随着企业的不断扩大，信息系统也不断增多，甚至成为大家乐此不疲的工作。随着信息系统建设规模不断扩大，客观上支持了企业的业务处理能力，为企业带来了管理效益。但是，我们在众多客户案例中发现，当信息系统大规模投入运行后，一些新的问题也随之出现，主要表现在如下几个方面：分布式的IT系统影响前端业务流程效率：建立分布的信息系统是IT建设的有效手段，即不同的业务在不同的系统上运转，系统间再进行集成。从业务功能的实现和应用上，分布式系统对于业务是没有太大影响的，但从业务流程的全生命周期来看，这种分布会影响业务流程的端到端管理，特别是对于流程的全程的监控和管理，这与流程管理的目的即“有效实现客户服务”相左。从另一个方面来讲，大家往往只顾加强业务操作的管理，而对企业价值链的整体管理能力往往捉襟见肘。对于业务执行效率缺少实时可视性和监控：信息系统建设是以有效处理业务数据为天然“使命”，处理大量复杂数据，有效挖掘和分析数据背后的业务逻辑是其强项。但是，对于业务实时执行的过程，以及其生命周期规律的反映，则显得很困难。往往是发现了问题，但也过了解决问题的最佳时刻，只能亡羊补牢了。组织管理复杂性与无效的业务流程：当企业规模扩大的时，业务流程也会随之进行调整，即业务流程也是不断变化的，以前高效的流程现在可能变得低效了，以前可以顺利执行的业务现在出现了断点和职责“黑洞”。如果不能对业务流程进行有效梳理和管控，往往会产生系统内流程跟不上业务发展需要的情况，信息系统反而导致流程效率降低的情况。总之，除了强大的业务执行和数据加工系统之外，我们还需要一种能够横向将业务贯穿起来进行监控和管理

的系统，这种系统就是业务流程的端到端监控系统。我们认为建设企业端到端业务流程监控平台的过程也像其他信息系统建设的方法一样，必须是一个有效闭环管理的过程。通过分析、实施、设计、监控四环节循环进行，每一次循环都对监控的内容和能力进行一次有效的提升。为此，在平台建立初期不应全面铺开，应从点做起，从一个核心端到端业务流程开始，由点到面：由一个业务场景到业务全貌、由一个业务内容到全部业务过程、由一个组织单元到整个企业。这样周而复始次次迭代，有效提高系统管理能力。
值得强调的是，端到端业务流程监控平台是对业务成果以及业务成果关系的监控，对于业务的执行过程，还是由执行业务的业务系统来完成。她是以业务目标管理前提的，是业务横向执行情况的管理与控制。此系统必须具有很好柔性，可以随着企业的变化而变，同时还必须具有很好迭代性，随着企业对监控需求深入，很容易完成快速改变和提升。
现代企业大都是一个分工协作型的组织，按不同的职能分工建立相应的专业团队，再通过各专业团队间的相互协作来完成具体的工作。一个企业应具备哪些职能，是由其自身的战略和商业模式决定的，而构建“职能流程”则是企业建立自身能力的必要手段。企业各专业团队间协同工作的过程，就是不同“职能流程”前后接力，完成某一具体工作的过程，这个过程称之为“端到端流程”（以下简称为E2E流程）。E2E流程是由一个或多个“职能流程”联接而成的“流程”，体现了自“需求发起”至“需求关闭”的完整过程。企业管理者往往只关注“职能流程”，在建立了诸如采购流程、生产流程、财务流程等一系列“职能流程”之后，就认为流程体系已构建完毕。事实上，这距离打破部门壁垒，实现协同和精益运营的流程管理目标还相差很远。只有将E2E流程体系也建立起来，才算构建了完整的流程体系。要成功构建E2E流程体系，以下三个方面是关键所在。通过需求的梳理，搞清做事的目的任何一条E2E流程都必须搞清楚究竟是为了满足“什么人”的“什么需求”。如果 E2E流程输出的成果没有人需要，那么其就没有存在的必要了。比如，某企业市场团队每月发起一个“市场调研E2E流程”，输出一份《市场调研报告》。他们认为销售团队需要这份报告，但事实上销售团队从市场调研公司买报告看，并不需要他们的报告。这样，这条E2E流程就没有存在的必要了。以事件为桥梁，理清做事的脉络联接两个流程的桥梁是“事件”，而不是“输入输出关系”。当一个流程的结束事件与另一流程的开始事件相同时，这两个流程构成前后联接的关系，同时也成为某个E2E流程的一部分。所谓“事件”是指由行为、时间或指标引发的结果。认真梳理职能流程的开始和结束事件，是成功联接 E2E流程的关键所在。设计触发机制，提升E2E流程起动的敏捷性什么是E2E流程的触发机制呢？举一个快递业的例子，如果一名快递员在接送件过程中发生意外，根据预案应马上起动“工伤处理E2E流程”；同时，还应起动“异常件处理E2E流程”，将没有送达的快递件尽快送至客户处；另外还应起动“人员调整E2E流程”，安排临时替代的快递员。但是，如何能在第一时间知道发生了“快递员发生意外”这个事件并起动相应的E2E流程呢？如果没有任何设计，那就只能靠发生意外的快递员自已打电话通报了。如果快递员无法及时打电话，相应E2E流程的触发就可能很滞后。要提高E2E流程起动的敏捷性，则需要设计相应的触发机制。比如，让快递员每小时发短信至一个系统平台报平安，如果系统没有按时收到短信便自动报警，如监控人员查实确实发生意外，马上通知相关人员起动相应E2E流程。设计触发机制可以大大提高E2E流程起动的敏捷性，当然也会增加管理成本。就某一条E2E流程而言，是否需要设计触发机制，取决于企业管控的需要。
客户在购买产品或服务前后与企业的直接互动成为接触点，其重要性不言而喻，因此企业一直非常重视接触点管理。但如果孤立地关注接触点，就有可能高估客户对公司产品、服务的总体满意度。因此，为提升客户满意度，我们必须关注客户体验的完整过程，即端到端流程的贯通。有一家行业领先的付费电视提供商，该公司的用户流失率属于业内最低水平，但现在它面临挑战：市场更加成熟，竞争加剧，留住用户的成本日益上升。面对这些问题，这家公司希望在客户体验方面有所作为，巩固竞争优势。他们非常注视接触点体验，一直严格评估用户对电话、上门和网站服务的满意度，也获得了用户高度评价。但管理层很快意识到，事情没这么简单。焦点小组座谈情况显示，很多用户对公司的总体服务并不满意。孤立地看单项服务，管理层无法找出问题；用户对具体服务的评分很高，员工也看不到改进的必要。通过深入探究，公司高层找到了问题的根源。大多数用户对电话、网站、上门服务不反感，但其实他们并不在意这些接触点本身。根本上，用户寻求的是跨接触点、跨平台的完美整体体验，而大多数公司对此力不从心。举例来说，发展一名新用户大约需要三个月，涉及六次左右电话沟通、一次技术人员上门拜访，以及网上互动和新建往来。这些服务项目大多进展顺利，但整个服务过程结束时，核心用户的满意度比开始时下降了近40%。需要改进的不是接触点本身，而是服务全程。问题的核心是：设计和执行服务流程的部门常各自为战，组织不易掌控服务的执行过程。我们要强调的是需求的提出到需求关闭的全过程。通过跨部门，跨接触点的流程组合，对企业职能流程和端到端流程进行分类分层的梳理，实现各类制度和管理体系的整合。
该文章根据博阳咨询的相关文章整理而成

举报/Report

我的更多文章

下载客户端阅读体验更佳