餐饮行业股权设计
2019-06-22 08:13阅读：
餐饮行业股权设计
一、餐饮店股权如何分配？
餐饮店更多的是依靠店长管理，厨师手艺，员工勤劳的付出。所以在设计股权分配的时候，可以从这几个入手分配。假设，一家餐饮店，从装修到招聘员工到正常开业，估计需要100万。按照100万来分配计算，店长占股10%，厨师6%，前堂经理占股6%，员工占股2%。
前期的员工，考虑到一个员工的流动性比较大，所以可以先从工作满3年以上的优秀员工中，先选择3名可以参与股权分配。但有个要求，员工只能是享有分红，没有一个管理的权利，还有就是要求只有在店里继续工作，股权才有效，如果因为离职离开了或者其他原因，不想入股的，可以按照原价退还。甚至还可以加个期限。采用期限股权制，比如，三年为一个期限，时间到了，员工可以选择继续入股，或者是觉得不愿意继续了，也是可以退还股份，按照原来的股份原价退还给员工，这样对于员工的吸引力还是很高的。
在上面的股权分配，还可以加入一些绩效考核制度，比如，规定一年的销售额度为200万，如果超出达成业绩，超出的部分，可以提供分配的比例，这样即使入股的时候股份比较少，也可以多分点。对于店长或者是厨师，对于一些优秀且资深的，有能力培养新的员工的，可以在原来的基础上增加3%的股权，以此用来调动店长以及厨师其积极性和鼓励老店长或者是厨师，培养出新的接班人。
二、餐饮股权结构15:30:55
首先，餐饮合作的股权上，要尽量避免均分。这是一条禁令，不管你懂不懂，反正必须要死记这一条。均分的股份结构是创业后期出问题的问题根源，几乎绝大多数
合作伙伴，在生意做好以后出问题，都是因为最开始的股权均分。
因此以后如果遇到有人来邀请你一起开餐厅，发起人如果主动提出股份均分，说明他不合格，或者不专业，建议慎重。
“有用”原则。既然不要均分，那怎么分配股份比较好呢？在说到这个问题前，不得不再次强调的是，餐饮合作人，必须遵循“有用”原则，参与创建一个餐厅，或者一个餐饮品牌的合伙人，必须要在后面的实际工作中是有用的，而且这个有用是具有一定的不可替代性，而不是用钱可以轻易搞定的，比如懂设计菜单。
因此，根据餐饮三要素，在菜品和味道，运营和管理，营销和宣传这三方面，最好各有一个负责人，当然，合伙生意最少也是两个人，其中一个是懂技术的师傅，负责菜品和味道，另一个就是同时承担营销宣传和运营管理两块工作，那么股份怎么分配比较合理呢？
纯技术合作人的股份，一般在10—20%之间，他不需要负责管理工作，只需要把餐厅的菜品味道和厨房的浪费控制好即可。当然，如果技术负责人同时还具备运营和管理能力，则可以在基础上再增加一定份额，如果技术合作人本来就是餐厅发起人，那就算是超过50%，也合情合理。
除了技术合作人，另一个最重要的角色就是创业发起人，也就是这个项目的主心骨，不管他的工作是负责营销宣传，还是运营管理，或者是两者兼顾，这个作为创业主心骨的人，必须拿大股份，成为大股东，股份一般在45%—60%之间，为什么他要占据这么多股份？因为其他人都可以撂担子，唯独这个大股东不行。
除了技术合作人和合作主心骨两个人，剩下的股份还有20%—30%左右，就是留给运营管理合作伙伴的，为什么这个人的重要性要排在第三？是因为他在创业的前期是可被替代的，前期只要技术合作人和主心骨两个人通力合作，第三个人没有也能创业；那么为什么这个人的股份要大于技术合作人呢？因为创业后期，这人的作用远远大于技术合作人。
因此，餐厅的股权结果中，比较合理的比例是15:30:55，然后在这个比例基础上，上下变动一点都没关系，确定下这样的股份结构后，就意味着占股份越多的人，就需要付出越多，否则没资格拿那么多股份。
万一开始没有三个合作人，只有两个合伙人怎么办？那也需要提前约定好，把第三个人的股份预留出来（通过股权代持，设立期权池），由其中一个人代持，或者由两个股东分别代持，因为如果餐厅有幸做起来，以后必然要补强合作团队，引入优秀的合作伙伴，而真正优秀的人才，不可能靠工资能吸引到。
举例说明：甲和乙合作创业，暂时没有丙，两者约定，股份三招三人合作的比例为：55:30:15，但因为现在只有两个人，因此各为未来的第三个人代持15%，于是股份结果变为：甲作为发起人，占70%的股份，乙作为技术活人，占有30%的股份，然后合同约定好，一旦第三方进入，双方必须无条件让出15%的股份。
三、餐饮连锁店股权激励模式
西贝、喜家德、海底捞的股权设计有何玄机？好的股权设计，小可以搞定合伙人之间的利益分配，大可以助一家企业基业长青。喜家德、西贝莜面村、海底捞都在用经验告诉你，股权设计，本质是动力设计。
1.喜家德358模式
喜家德虾仁水饺是一个很好的案例。老板高德福用一套股权设计解决了N个难题，这个的股权模式叫358。
3％（干股），是激励员工的。即员工不用出钱就可以享受店面3％的股份分红。
5％（银股），是激励店长的。即店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5％。
8％，是给基数加了系数，即以现金入股8％。当老店长有5家5％的股份后，可以入股8％，在拥有5家8％的股份后，可以拥有店面20％的股份，即从第11家店以后可以拥用单店20%的股份。
看出来没，喜家德的动力机制不是一成不变，而是加了系数，用爬坡式的动力机制，激发店长带新人的动力。让店长花心思带人比自己一门心思开店赚得更多，让老带新变成自发模式，这样，就把扩规模和带新人两个困扰餐饮老板的问题同时解决了。
可能有人要说，这不是传销吗？这种方案确实借鉴了传销的利益关联机制，但更加完善和科学，加入了“风险共担”。
挣钱大家一块挣，赔钱大家一块赔，以共担为基础的共享，才更有效。通过共享企业财富的机制，让员工从打工者变成合伙人，实现员工和企业的共赢。
还有人问为什么是358，不是369呢？这个要根据企业的发展阶段、行业性质、行业收入来灵活设计。
2.西贝模式（总部和分部合作开店）
员工分红上千万的餐饮企业，还有西贝莜面村。西贝采取总部和分部合作开店的模式，总部持有60％的股份，分部持有40％的股份，在60％的股份中，贾国龙（西贝创始人）拿出15％分给管理团队。
为了把“利”分给更多的劳动者，2016年贾国龙决定回购股东的初投资，回购之后，把1/3的股份折价后分给1000个合伙人。不止于此，贾国龙还计划在未来，把公司股份的85％分给员工，留给自己和妻子的股份仅剩15％。
当分部的员工收入过千万后，贾国龙提议：超出50％的部分投入到一个奖金池，然后再把这部分钱分给员工，那些过千万的老大们全部同意贾国龙的提议。
西贝就是靠这样的股权设计，从初的一家小吃店发展成为全国拥有264家店、2万多名员工的餐饮企业。
贾国龙曾说过：节制股东的欲望，把利更多的分给贡献智慧和付出劳动的人。也许这才是西贝股权设计方案的底层逻辑。
3.海底捞模式（师徒制）：
A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选（“家族”人数限为5～12人）。由教练组会组织资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。
师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长可在两种方案选择其一：
一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。
二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。公式计算如下：
自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙。
三层级激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级和培训服务员。公司也不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。
四、餐饮人必备的股权知识
1.股权分配中的四个要点
分股：在股权划分上，既要设计资金股又要设计管理股，随着企业发展，管理股的作用会大于资金股。
分工：分工明确，不能一个人管所有事。
分权：创业初期，一定要有一个在企业中做最终决策的人。而这个人的能力不以资金多少评论，而是以对企业的贡献度来衡量。
分利：按照贡献多少进行分配，即采取同股不同利的方式进行股权分配
2.股权退出的6大条款
股份代持：在一定期限内，约定股权由创始股东代持，期限满后登记在工商局章程上。
股份分期成熟：例如20%的股权，分期四年，每年考核合格，成熟5%。
退人退股：股东中途退出，其他股东可以按照溢价回购股权。
违约金：增加违约方成本，督促其变更股权。
限制条款：例如可以约定财务现金低于100万时不能退股、新店开业半年内不能退股等。
期权池：股东提出转让股份时，可以按公司最近一期财务报表的净资产价格向期权池转让。
3.成长性的餐企，股权激励方案
干股激励：所谓的干股激励，就是员工不用出资还能分享企业的红利。
期股激励：授予员工一定比例的股权，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项。
掏钱买股：让员工一次性掏钱买股，员工越愿意掏钱入股，说明员工对企业的信心越足，正好印证钱在哪儿，心在哪儿
这三种方式既可以单独使用，也可以混合使用，例如喜家德的358模式，就是干股与银股的混合。
4.“同股不同利”的股权分配方案
在设计股权方案时，首先要设定餐厅的经营战略和目标，并围绕目标，合伙人进行分工，营销、管理、厨房、资金等工作落实到每一个人，之后对个人工作进行阶段性考核。如果考核不合格，尽管你享有之前约定的股权，但也没办法分到预期的利益。这就是所谓的“同股不同利”，避免了吃大锅饭的现象。
5.“增量分红法”
如公司中A和B是股东，股份平分，双方处于僵持状态，我们采取如下方法：
假设去年利润是150万，如果A经营,
A保证B的分红不低于去年分红的75万。
在年终利润超过150万的部分,
A多分，比如说150万到180万，超出30万，则A分60%
，B分40%
，180万到200万的部分，A分70%，B分30%
，200万以上A分80%
；同时约定对赌机制，A经营低于150万，要保证B分到75万。
即A挣得多，分得多，挣得少，分的少，要保证不参与经营者的利益，此法称为增量分红。
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