沃尔玛的供应商的选择和评价方法（上）
2008-12-28 21:12阅读：
摘要
所谓零售业是指以向消费者销售商品为主，并提供相关服务的行业。零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界，而它的发展同时也引起了人们对供应链管理的极大兴趣。本文也就沃尔玛的供应链进行了分析。而如今由于其内外环境的变化，沃尔玛也要重新审视自己，为自己在市场中重新找到合适的位置，实施再定位策略。
关键词：
沃尔玛
特点
存在问题
改进方法
1、沃尔玛业的特点
1、流通规模大，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。
2、企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。
3、企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛在全球的各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。与很多其他的企业不同，沃尔玛的这些系统都是以自我开发为主的。沃尔玛不断将自己积累的管理经验通过IT软件的方式固定下来，并方便地在全球业务中推广。管理信息系统是为管理服务的，软件厂商开发的管理软件都是管理经验的总结和系统化，作为沃尔玛这种顶尖的零售商，只能进行自我学习，以自我开发为主建设管理信息系统，成为必然的选择。
2、
沃尔玛如何选择供应商
沃尔玛认为供应商是我们的合作伙伴，沃尔玛致力于与广大供应商共同进步、共同成长。
一般情况下，沃尔玛要求供应商具有较强的生产能力、市场营销和推广能力、市场调控能力和配送能力等。
1、
生产能力主要指供应商可能要为国内沃尔玛所有店供货，货源一定要充足；
2、
市场营销和推广能力指的是产品促销和推广策略等方面；
3、
市场调控能力要求供应商具有良好的定价战略和对市场零售价调控得当；
4、
配送能力要求供应商送货到深圳和天津的配送中心。
供应商最重要的还是要有好产品，有些供应商虽然不完全具备上述条件，但沃尔玛可以慢慢培养，相信内地会有许多小规模的供应商是需要逐步培养的，另外，供应商还必须可以开增值税发票，做非食品的供应商还须有内销权。做出口商品的企业，有HACCP认证或其它认证的会比较有潜力和竞争力。沃尔玛的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，沃尔玛可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。
沃尔玛有一个长期坚持的战略：天天低价。实现天天低价就必须有快速的商品周转率和高效率的配送系统。为此，沃尔玛进行了长期的大量投资。
沃尔玛的网络系统，连接着上万个供货商和合作伙伴，使得它可以绕开中间商，直接从工厂进货。沃尔玛公司网络工程部总监戴维·弗拉那金说：“我们将这个传统的网络变成了一个高效的基于因特网的系统，让我们的供货商更加方便。他们只需要使用浏览器就可以进入这套系统，无论这个供货商在世界的任何地方。”如果供货商的网络接入速度不错，他还可以从沃尔玛的网站上得到更多的多媒体格式的商品描述。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用EDI与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
3、沃尔玛在跟供应商合作时存在的问题
沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。因为物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
1、供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，
因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。沃尔玛即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差，国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法，由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
2、对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理
目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去，也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
