《管理的实践》-大企业、小企业和成长中的企业
2016-06-14 10:10阅读：
企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，
而且既不会影响管理“管理者”的基本问题，更不会影响工作和员工的管理。
但是，规模却对管理结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。
多大才算大
衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。
（不同的行业，不同的作业模式或运营模式，不同的地理位置分布，不同的老板，“决定”了企业的规模！）
公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。
企业规模的四个阶段
小型企业：
如果公司还需要其他主管、财务主管、销售经理等，那么就是小企业了。在小企业中，无论是最高主管职务中的具体行动或目标设定，都不是全职工作。小企业老扳可能一方面要经营公司，一方面还要负责某个部门，例如销售或制造部门。不过，这类小企业已经需要某种管理组织了。
中型企业：
中型企业和小企业有两个不同的地方。
- 第一，负责企业运营的工作已经变成全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定。设定目标有可能成为兼职工作，例如财务主管除了负责财务之外，还兼而为之。但是在中型企业中，比较好的做法通常是把目标设定当做独立的职能，例如由定期举行的部门主管会议扮演企划委员会的职能，
负责设定目标。因此中型企业需要成立高层经营团队，部门主管和高层主管之间的关系总是会发生问题．尽管问题还不大。在这个阶段，企业必须决定采取哪一种组织结构原则。小企业通常根据职能来组织，部门主管直接向经营者报告，通常也毫无困难。在中型企业中，联邦式的组织原则不但可行，而且好处颇多。
- 第二，在中型企业中，我们头一次碰到组织技术专家的问题。大体而言，
“幕僚职能”还不为人所知（或许除了人力资源部门比较熟悉这部分职能），但是许多领域都用得上技术专家。必须好好思考他们和各个部门及高层主管之间的关系，以及他们和企业目标的关系。
大企业：
大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作。不管是高层的运营职能或设定整体目标，工作内容都太庞大，无法由一人独立承担，必须由不同的人分担。有时候，某项工作会变成一个人的全职工作，
以及其他几个人的全职工作。
超大型企业：
- 超大型企业的第一个特色是高层主管的企业运营和目标设定工作都必须以团队方式进行。每项工作都必须由好几位高层主管全职负责。
- 其次，
超大型企业只能采用联邦式的管理结构。由于企业规模大庞大也太复杂，根本不可能采取其他组织方式。
- 最后，高层经营团队必须优先把全副精力放在处理最高经营阶层和运营主管之间的关系上。
多大才算太大
- 当产品事业部最高主管无法直接和总公司的高层经营团队沟通，而必须通过渠道才能接触到最高层时，企业就变得无法管理了。
- 当负责目标设定的高层主管无法直接参与经营团队，还需要执行副总裁或事业集团副总裁来居间协调．将他们的想法传达给高层时，那么企业也已经成长到无法管理的规模了。
- 当超大型企业需要的管理层级变得这么多，即使是具有真才实学的人才通常都无法从基层晋升到高层，而必须按部就班慢慢通过每个层级的绩效考验时．这家公司的规模也变得太庞大了。
- 当企业扩大发展，跨入许多不同的行业，以至于管理人员不再具有共同的公民意识，无法把企业当做一个整体来管理，也不再有共同的目标时，企业就变得无法管理了。
要对抗导致企业无法管理的种种力量，企业可以着力的地方很多。合理安排管理工作和企业结构，经过一段长时间后，将能预防企业规模变得无法管理。例如，采取联邦分权制经营，以及组成适当的高层经营团队，应该能够克服高层组织过于臃肿的问题。
规模小造成的问题
- 在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或特大型企业的高层主管更能干，
更具备多方面的才华。
- 中型企业通常都太小了，无法给管理者提供足够的诱因。在薪资方面，
中型企业提供给一流人才的酬劳，可能还不如大型企业中低职位的薪水。因此中型企业培养的未来管理人才无论在质还是量上都有所不足。更严重的是，中型企业通常无法像大企业那样，提供管理职位所需的挑战和发挥的空间。
- 管理能力无法满足管理上的需求始终是中型企业的一大问题，
而且只要企业一直维持中等规模，往往就很难缩短这方面的落差。
- 中小型企业面临的另外一个典型问题源于这些企业往往是家族企业，因此高层职位往往都留给家族成员。
- 最后，中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。
那么，中小型企业可以怎么做呢？
- 首先，他们必须尽最大的努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景。
- 其次，如果这家公司属于家族企业，
就应该采用一项铁律：任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。
- 不过最重要的是，必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性。中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议，
而且会议应该在办公室之外的地方举行，每一位高层主管都应该参加。会议应该把讨论的焦点放在公司5
年后的需要上，并且由此导出各个关键领域的目标。会议中应该评估过去一年各个领域所达到的成果，指派经营团队的个别成员为每个领域的绩效负起责任。
规模大造成的问题
大型和超大型企业所面临的
第一个问题是：首席执行官工作的组织与范围。
- 首席执行官应该做什么工作？
- 如何组织这些工作？
- 哪些决策应该由首席执行官制定？
第二个问题是：大企业和超大型企业的经营团队总是喜欢近亲繁殖，因此很容易变得自命不凡，流于自满。
- 大企业或超大型企业就像军队一样，需要在管理者之间建立起因队精神和亲密的同志情谊，同时对于公司和公司所代表的理念感到自豪。
- 绝不能因此导致内部腐化堕落。
它需要不止一种而是好几种的补救方法：
- 一个解决办法是建立起真正独立的董事会，聘请工作勤奋、才干过人的圈外人担任董事；
- 可以有系统地安排管理者走出企业，和其他企业及社会各阶层多多接触；
- 还有一个方法，增加对外接触，以及外界的挑战和剌激，还有个简单有效的方法，就是有系统地从外界引进入才，甚至让他们担当重要管理职位；
- 更重要的是基本态度。今天，
大企业和超大型企业总是期望管理者把公司当成整个宇宙的中心。但是，
一个人如果“只为公司而活”，那么他的人生实在太狭隘了。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间；
幕僚形成的王国
大企业和超大型企业面临的另外一个严重问题是企业总部的幕僚有形成“幕僚王国”的危险。
- 任何企业部包含两种活动：企业的生产职能，包括营销、创新之类的活动，以及供应的职能。有的供应职能提供物质产品，例如采购和生产职能，有的则提供构想、观念，例如工程职能，还有的提供信息，例如会计职能。但其中没有一项属于幕僚的职能，没有一项为其他职能提供咨询或服务。
- 管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，而不是建议管理者该怎么做。他们必须为自己的工作负起完全的责任，而且他们应该隶属于某个单位他们为单位主管提供职能性的服务，而不是成为专职幕僚。
- 几乎每家公司的高层主管部把所有时间花在自己管理的王国上，没有留下什么时间从事高层经营管理工作。
- 最严重的组织问题，几乎都是幕僚和运营主管之间的冲突。
如何组织服务工作
中央幕僚应该只有三个明确的职责。他们有责任（
或许这也是他们最重要的贡献）说明管理者可以期待担任幕僚的各领域专家有何贡献，也有责任在任命幕僚后，好好训练他们，
同时他们必须负责做研究，但却不应该承担行政管理职责，也不应该推销一揽子计划，
或以他们硬塞到运营主管手中的计划数量来衡量成败。换句话说，他们不应该是运营主管的服务性幕僚，而应扮演首席执行官的助手。
成长是最大的问题
企业规模最大的问题就在于成长问题，
从一种规模转变到另外一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。
成长的真正问题不在于无知。
- 首先是缺王明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。
- 其次是态度的问题管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，
但是情感上却无法采取必要的措施．反而紧抓着熟悉的传统做法不放。
- 当企业越来越大时，高层主管的工作就具备了不同的时间特性：企业越大，高层管理团队就必须越往前看。
- 他们在目标设定和实际执行的比例分配上也会有所不同；企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何进一步达成目标。
- 管理层内部的关系改变了，沟通的重心也转移了；企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道。
- 为了顺应成长，管理层必须了解和应用组织原则严谨设计组织结构，清楚设定目标，并且赋于各阶层主管明确的职责。善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力上的改变。
管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间的关系。
- 首先，通过分析，能确定工作的优先顺序。
- 决策分析将能迫使一家表面实施分权制管理的公司总截了解到他必须思考的长期基本问题还有很多，不能整天都待在事业部总经理的办公室里管东管西，至少会迫使他在两者之间有所取舍。
- 关系分析会让他领悟到“和员工打交道”
不再是他的重要工作。或许事业部总经理也能通过决策分析和关系分析向总裁表示，总裁事实上已经越俎代庖了（至少他们或许能找到几位董事愿意也能够向且裁表达这个意见）。
- 分析企业需要哪一种结构也能告诉运营主管他们应该做哪些工作、制定哪些决策，阻止他们“把责任往上报”
。当他们真的做了该做的决定时，也可以保护他们不受上司怪罪。最后，这些分析有助于建立明确的绩效标准，否则将很难解决老干部能力不足的问题。
成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们，也是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。因此，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。
所以，在讨论如何管理管理者时，
最重要的事情莫过于强调成长所带来的问题。尤其是强调要成功地成长，首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。
