中国石油“开源节流 降本增效”12个方面36条措施解读
2016-03-11 08:04阅读：
中国石油“开源节流
降本增效”12个方面36条措施解读
国务院国资委专题召开中央企业打好提质增效攻坚战动员会，对打好提质增效攻坚战进行重点部署。集团公司专门出台《关于持续深入开展开源节流降本增效工作的措施意见》，号召公司上下打好提质增效攻坚战、全力以赴应对低油价，助力实现稳健发展和“十三五”良好开局。
突出市场配置资源决定性作用，增强企业活力和动力
强化合规经营管理，全面推进依法治企
着力深化企业改革，培植发展新动能
总量管控与结构调整同步，增强公司可持续发展能力
强化成本费用管控，提升公司发展质量效益
坚持紧平衡策略，坚决保障资金安全和流动性
注重产业链统筹优化，努力实现整体效益最大化
积极推进资产轻量化，持续提高资产运营效益
着力提升资本运营能力，实现资本运作增效
坚决清理治理亏损源，努力推动本质扭亏
争取财税价格政策支持，营造良好的外部环境
全面落实创新战略，强化科技创效管理增效
【强改革】
◇注重顶层设计和问题导向，平稳有序推进深化改革
坚持市场化改革方向
，制定出台公司全面深化改革总体方案，研究制定各项改革专项方案，加快推进已经看准的改革具体方案，积极推进已确定专项改革方案的落实。
大力推进两级机关改革。面临的形势越复杂、任务越艰巨，越需要良好的作风做保证。用好的机关作风带动好的企业风气，就是要大力推进两级机关改革，总部机关要做表率带好头，克服“大企业病”“大机关病”，增强部门间合力，做到身在机关、心系基层，把更多精力放在提高服务基层水平上。
推进专业化重组，进一步扩大企业经营自主权，推进炼油销售一体化，制定支持开拓外部市场国际市场、鼓励开源节流降本增效的激励政策，不断增强公司活力、竞争力、影响力和抗风险能力。
◇矿区改革坚持市场化方向
稳妥推进矿区“三供一业”移交。
推进矿区服务专业化管理，精简机构编制，推行标准化服务，规范收费管理，推行成本费用对标考核。
提高资源使用效率，拓宽创收渠道。
◇加强内外两个市场联动，发挥市场在资源配置中的作用
公司各业务都要直面市场，树立营销理念，传导市场压力，加大市场开拓力度，提高市场营销水平和创效能力。
根据公司全产业链、上下游一体化运行特点，坚持内部市场化方向，建立健全内部价格管理体系，有效发挥价格杠杆作用，促进内部资源优化高效配置和上下游协调顺畅运行。鼓励具备条件的企业探索内部市场化运作，持续提高服务质量和创效能力。
◇推进财务预算与业务预算有机结合，突出预算管理战略导向和价值引领作用
【压投资】
◇坚持量入为出，严控投资规模
一段时间以来，发展的规模速度与质量效益出现剪刀差，资产规模大但创效能力不强。因此，投资要靶向精准，提高回报。
投资总额根据效益等情况动态管控，坚决不上达不到回报标准的项目，坚决不产没有市场的产品，坚决控减没有边际效益的产量。
强化投资计划“一本账”管理，严禁计划外、超计划投资，严控表外投资、提前实施项目、非生产性投资和低效无效投入，坚决杜绝新建楼堂馆所和新购小汽车。
◇优化投资结构，提高投资回报
在总量控制的前提下，坚持有保有压，突出投资效益，夯实公司可持续发展基础。要加快实现从主要依靠投资和要素驱动向主要依靠创新驱动转变。投资向主营业务、高效项目和补短板业务倾斜。
优先安排高效油气勘探开发项目投资，提升天然气与管道业务发展水平。
制定实施化工增值计划。
加强油气销售网络项目建设。
统筹调整项目建设节奏。
加强投资项目效益标准管控，亏损企业新增投资要有扭亏方案并签订扭亏目标责任书。
◇进一步完善投资管理制度，突出集体决策和强化风险控制
修订完善投资管理办法，强化风险控制、投资项目可行性研究工作管理办法、境外项目投资管理办法等制度。采用现代战略管理工具优化投资决策和项目管理。
【案例分享】
管道局：“一本账”让成本管控更高效
中国石油网消息(记者李元滢 通讯员李佳霖)
3月8日记者从管道局了解到，管道局于2013年4月开始实行“一本账”管理模式后，目前已在管道局西气东输三线东段项目部(简称西三东项目)、管道局防城港市天然气专供管道工程PC项目部等工程实行，取得了非常好的管理效果和经济效益。
管道局西三东项目EPC项目部经理缪羽祥这样解释“一本账”的含义：“一本账”就是整个项目的收入和支出在一个账户系统中进行操作，核算各单位的收入、成本和毛利。项目部通过财务“一本账”系统，对各施工单位的实际成本进行查询，进行事前、事中成本管控，并与目标成本进行对比，分析超支原因。
“一本账”管理模式在西三东项目实施过程中，通过对目标成本的分解，及时发现问题、调整项目管理措施，并在施工过程中动态管理和纠偏，完善了相关管理制度和考核激励政策，确保目标利润的实现。
在设备管理方面，西三东项目部建立设备租赁台账，对各单位的设备及车辆租赁情况进行统计，横向对比分析。对于租赁价格过高的设备，及时向相关单位提出整改意见，问题严重的建议清退，有效控制了机械租赁成本。
在管道局防城港项目实施过程中，“一本账”管理模式对人员、设备、资源这三个要素进行了统一调控，把项目部和各参建单位牢牢绑在一起，使双方配合更加紧密。同时，“一本账”使价格费用与市场价接轨，为项目部及时发现不必要的资源消耗、加大成本管控力度提供有力支持，有效保证了项目部的各项施工指令直达现场。
【降成本】
◇坚决压减各项支出，主要成本费用指标全面硬下降
开展全价值链、全生命周期的成本费用管理，深化对标管理和精细化管理，充分挖掘成本节约潜力。
各项主要成本费用指标要根据成本习性、创效情况、轻重缓急进行控制。实现油气单位完全成本、吨油完全加工成本、吨油营销成本、单位现金管输成本同口径下降。
◇优化储量产量比例，从源头降低折旧折耗
努力增加上游经济可采储量，优化储量产量比例，发挥杠杆效应，力争在预算基础上降低折旧折耗。
◇发挥规模采购优势，有效控制物资采购成本
加强物资集中采购和统一招标管理，物资集中采购管理模式从“三集中”向“常态化、班车制”转变。
加强工程类、服务类项目专业化集中招标；加大物资两级集中采购度、物资采购招标率、物资采购资金节约率等指标考核力度。
推进物资标准化管理，持续推进集中采购、标准化采购，利用规模优势降低采购价格。
实施物资储备定额管理，在调结构、减积压、去库存的同时，积极开展代储代销。
强化成本费用管控。
【补短板】
◇强化合规经营管理，全面推进依法治企
严肃财经纪律，坚决治理各领域跑冒滴漏。全面推进法制央企、阳光央企建设，通过发现问题、严肃问责，促进整章建制、规范管理、完善长效机制，推进企业持续健康稳健发展。
健全规章制度体系，细化各层级决策范围、事项和权限，夯实合规管理基础。坚决清理规范各类多种经营、职工持股、假集体、违规挂靠等表外公司。
严肃财经纪律执行，强化监督检查，适时开展财经纪律、关键制度执行情况专项检查，促进实现有质量有效益发展。
突出重点领域合规管理，公平参与市场竞争，诚信守法经营。
调整优化审计资源配置和布局，加强审计监督、法律监督和效能监察。
加强对招投标、产品销售、混合所有制改革等经营行为的监管，严防暗箱操作、利益输送。
【推进过程】
2015年4月，集团公司制定印发公司《诚信合规手册》，并组织翻译成5种外文和维吾尔文版本，形成了全体员工普遍适用的统一合规行为准则。目前，已发放145万余本，基本做到了全员人手一册。
组织开发并推广应用合规管理信息平台。截至2015年年底，实现上线员工近80万人、上传承诺书47万份。80余家企业制定本单位合规管理实施细则和运行方案。
部分企业通过开展“合规管理年”、召开合规管理推进会等方式，实施一系列宣传贯彻推进措施。
【具体举措】
集团公司“三部曲”严防违反财经纪律
中国石油网消息(记者王晶)自2015年3月中央巡视反馈以来，集团公司针对内外部巡视发现的私设“小金库”、违规发放津补贴与购物卡、公款旅游及表外公司等违反财经纪律的重点问题，立行立改，连出重拳，成立以总会计师为组长、相关业务部门为成员单位的专项整改工作组，严把财经纪律关口，通过清查、追责、预防等综合施策，减少违规违纪行为，营造遵纪守法的经营管理环境。
从严追责。集团公司对涉及从“小金库”中取得的利益一律予以追缴，要求发放购物卡必须等额退回所得。在追缴所得、追究责任的同时，还对查实案件公开曝光，在全公司范围通报，起到警示作用。
防治结合。集团公司在防止违反财经纪律方面力度空前。“早提醒”，提前打预防针；“重承诺”，建立逐级背书承诺制；“严审批”，通过财务管理信息系统增加敏感字段，强化资金流向监控，严格审批报销事项；“重落实”，从工资总额管理、使用及内部调控等方面入手，严格落实公司相关政策规定，规范收入分配秩序。
注重长效。集团公司深入剖析问题，找准体制机制方面存在的薄弱环节，构建约束有力的财经纪律长效机制。完善总会计师述职述廉工作，探索试行财务部门负责人双重管理体制；增强财务监管独立性，组织开展年度财经纪律执行情况大检查；梳理违反财经纪律问题，列出负面清单；出台《集团公司财经纪律禁则》，以及分层级组织开展专题教育活动等。
【紧债务】
◇大力控制债务规模，优化债务结构
根据投资计划和现金流状况动态调整融资规模，控制资产负债率和资本负债率。
优化债务结构，开展多渠道融资，合理搭配债务组合，掌握好时机和规模节奏。
深化债务结构分析，推动债务精细化管理。
◇坚持紧平衡策略，坚决保障资金安全和流动性
优化现金流管理，确保自由现金流和经营活动净现金流为正。
采取资金紧平衡策略，强化资金计划管理，按照企业效益、现金流等状况实行差别化管控，引导资金向高效业务和企业配置，提升效益。
利用金融企业设立资金“蓄水池”，增强资金统筹调配和协调运作能力，建立重大危机应对预案，确保现金流安全。
深化产融结合，发挥金融助力作用。金融业务运作能力，是衡量现代企业竞争力的重要标志。立足服务主业、创造价值，坚持市场化、特色化方向，强化风险管控与合规运作，努力把金融业务打造为公司价值提升的新亮点。
◇采取更严格措施，进一步压缩“两金”占用
细化分解“两金”，清理目标，落实清理责任，实现应收款项和库存资金占用大幅下降，确保完成考核目标。
积极通过金融手段处理应收款项，最大限度降低坏账损失风险。
加强应收款管理，推进清理清收，提高应收账款周转率，进一步加强客户信用风险管理。
发挥整体协同效用，进一步完善清欠管控机制，明确责任。
◇加强资金风险管控，积极做好风险应对
密切关注国家货币政策的调整，跟踪资源国利率、汇率变化趋势，主动积极应对。
发挥公司整体优势，加强外汇资金集中管理和海外项目资金统筹运作，建立区域协同机制，完善结算方案，调剂资金使用，努力将经营风险影响降到最低。
强化经营风险管理，继续实施资金紧平衡管控，确保财务状况总体稳健。
资料来源：《2015年国内外油气行业发展报告》
【去库存】
◇密切采购、生产和销售计划衔接，科学核定产品库存合理水平，健全存货占用资金政策，促进提高存货周转率和库容利用率
进一步加强生产运行管理，优化产、运、销、储、贸衔接，加快存货周转。
突出存货实物管理，加强清查盘点，及时清理调剂处置超储积压物资。
成品油销售业务准确研判市场，优化销售结构，增加出口量，按计划完成好分月库存管控目标，全力降低库存，确保炼厂后路畅通。
【政策背景】
2015年12月，中央经济工作会议上明确提出，2016年经济社会发展特别是结构性改革任务十分繁重，战略上要坚持稳中求进、把握好节奏和力度，战术上要抓住关键点，主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。
放眼全球，石油产量居高不下；聚焦国内，油气市场供大于求。去库存，成为油企优化生产结构、降低运营成本、主动适应新常态的必然选择。
【专家观点】
中国石油大学(北京)工商管理学院院长郭海涛：化解库存需要多管齐下，形成合力。一是结合企业实际情况减少实体经济融资成本，效益较低的资本需要退出；二是企业自身进行管理改革，通过成本节约和资源使用效率的提升，提高企业的劳动效率；三是解决业务结构失衡问题，根据企业发展战略选择资源的进出。
【案例分享】
西北销售：积极协调全力降库
中国石油网消息(记者黄海
通讯员廖平)每年冬季，随着工农业生产活动减少，西部地区进入成品油消费淡季，库存上涨，季节性产销矛盾凸显。
去年9月份以来，西北销售加大与省区销售公司衔接力度，实现了正常配置计划和追加计划全部兑现。同时，组织公路、管道、铁路和水路四种运输方式，统筹配置，科学安排，加快节奏，实现配置计划超额完成。
库存管理方面，西北销售协调炼厂加大交货力度，适当抽紧区内省区销售公司柴油配置资源量，加大区外省区销售公司柴油配置量，“一减一增”实现区内省区销售公司柴油库存下降。
在上下游企业通力配合下，2015年7月至10月间，西部地区整体柴油库存下降106万吨。入冬以来，在柴油消费整体大幅度萎缩的情况下，西北销售合理组织涨库，全力满足炼厂生产需求，至今没有一家炼化企业降低加工负荷。
【调结构】
◇优化勘探开发部署，推动上游业务提质增效
巩固油气资源基础，突出重点盆地，坚持集中勘探、效益勘探，持续降低发现成本和开发成本。
优化产能建设、开发方案部署和产量结构，增加效益产量。
◇优化生产运行，提升炼化业务盈利能力
持续调整优化装置和产品结构，坚持资源向效益好的企业倾斜，重点提升炼化一体化企业效益。
灵活调整生产方案，突出特色化差异化高端化，提升高效产品比重，加大高附加值化工产品研发、生产及市场开拓力度，扩大产品毛利空间。
合理安排装置检维修，根据上下游产销量情况相应调整，做好调度衔接。
◇积极应对市场变化，提升成品油营销水平和能力
成品油销售进一步强化产销衔接，根据国内、国际市场价格情况，合理安排成品油出口。
多渠道、多元化加快销售网络建设，提升终端销售能力和创效能力，提高成品油纯枪销量占比，打造非油业务新的效益增长点。
加强销售价格管理，努力实现价格到位率“硬提高”。
◇扩大高效市场份额，提高天然气与管道业务效益贡献
天然气与管道是战略性、成长性业务，是集团公司盈利增长的重要来源，要把天然气与管道业务打造成为低油价下公司新的价值增长支柱。
加强天然气营销能力建设，按照保自产、调进口、强销售、拓终端、优储运的思路，扩大高端用户和高效市场销量。
统筹国际国内两个市场，优化资源组合和气源结构。
◇加强项目运营风险管控，提高海外业务创效能力
海外业务要坚持效益第一，根据项目不同模式，采取针对性经营策略。
要压减低效无效产量，谋求产量与效益的最佳平衡点；进一步优化成本利润油气比例，实现效益最大化。
突出各类风险防范，加强低油价下储量、油气资产的价值管理，有效维护公司权益。
◇充分发挥资源调节功能，保持国际贸易稳健运营
有效把握进口油气资源品质和节奏，努力降低资源成本，充分运用各种手段对冲风险，实现稳健经营。
调动各方经营主动性，积极开发海外高端成品油消费市场，确保出口成品油优质优价，提升来料加工效益。
优化贸易方式和结构。
◇增强服务保障业务市场开拓能力，打造具有国际竞争力的服务公司
坚持专业化、市场化、国际化、一体化发展方向，提高市扬竞争和服务能力。
工程技术、工程建设、装备制造国内外部及海外业务收入要达到一定占比。
◇发挥综合一体化优势，提高内部市场占有率
按照市场化原则，继续推动内部价格市场化。
推动内部优势产品采购，实现公司整体效益最大化。
【轻资产】
◇推进实施资产轻量化运营战略，提高资产质量和价值创造水平
按照“处置无效资产、盘活存量资产、用好增量资产、减持当前资产、稀释未来资产”的思路，制定实施推进资产轻量化的方案和具体措施，加大资产盘活力度。
发挥各专业管理优势，全面开展资产清查评价，根据资产战略价值和创效能力实施分类管理。
采用多种方式，加快低效无效资产处置；因地制宜分类盘活资源。
坚持社会化市场化发展方向，加快矿区“三供一业”移交工作。
积极稳妥通过资产、业务重组，发挥资本运营作用，实现优势互补、轻装减负。
◇着力提升资本运营能力，实现资本运作增效
增强产融结合、融融结合，注重市场开拓、渠道建设、产品创新和服务改善，不断提升品牌影响力和市场占有率。
加强资本运营工作，向资本运营要效益。进一步创新炼化、销售业务合作模式，完善合作机制；积极寻求并购合作机遇，推动海外业务资产结构优化和资本增值。
优化金融企业股权结构和治理结构。
【案例分享】
华北油田：资产轻量化为发展减肥消肿
中国石油网消息(记者李长开
通讯员陈海宾)针对部分单位设备闲置的问题，华北油田加大闲置设备内部调剂力度。截至3月初，华北油田内部调剂设备500余台，将上千万元闲置资产盘活。这是华北油田今年推进资产轻量化工作取得的初步成效。
为让效益与资产规模相匹配，华北油田在去年工作的基础上，加大资产轻量化工作步伐，以此推进企业发展方式转变和资产结构优化。
为建立资产轻量化长效运营机制，华北油田制定《资产轻量化工作实施方案》，建立资产轻量化组织机构，明确今后几年资产轻量化的“路线图”和“对阵图”，并提出决策机制、工作机制和配套政策。
科学系统的顶层设计，是资产轻量化工作的有效保障。华北油田通过摸底分析公司现状，搭建“3+N”资产轻量化管理模式，即“资产管理、资本运营、资源合作”三大平台和资产轻量化“N”种途径。
华北油田资产管理呈现崭新变化。在投资上，侧重从源头优化控制增量资产，从“要投资”向“算投资”转变。在资产处置上，加强闲置资产再利用，加快报废资产清理处置。
【治亏损】
◇深化亏损专项治理，持续控亏减亏扭亏
采取亏损成因定量分析、处理方式定性分类、治理目标定时监控、治理结果定标考核“四定”方式推进亏损企业治理。
严控对亏损企业无效“输血”，研究退出、关停或部分关停常年亏损、扭亏无望、对全局资源配置不能产生效益的业务、装置及设施。
◇合理运用国家政策，有效处置“僵尸企业”
贯彻国家对中央企业全面开展处置“僵尸企业”专项行动的部署，利用好国家在兼并重组、债务处理等方面出台的相关配套支持政策。
发挥政策机制引导作用，努力实现兼并重组改造一批、强化管理一批、清理淘汰退出一批，加快“僵尸企业”重组整合或退出市场。
◇重组优化托管企业，减少公司效益“出血点”
按照集约化、专业化、一体化的发展思路，减少企业低效无效资产。
结合公司各项业务改革要求，坚持“一企一策”原则，积极采取业务整合、移交、改制、缩、关停退出等多种方式推进企业结构调整，加强配套政策支持，优化内部资源整体平衡与配置，促进托管业务持续减亏。
【案例分享】
抚顺石化：苦练内功摘亏损帽子
2015年，抚顺石化苦练内功、开源节流，摘掉连年亏损的帽子，上缴地方税收比上年增长103%。
通过提升经济分析质量、完善目标责任体系、健全经营预警机制、建立激励约束机制，抚顺石化营造出“全员关注效益、人人精打细算”的良好氛围。
脑子中装着效益，才有可能抓住效益。抚顺石化树立“大优化出大效益”理念，充分发挥炼化一体化整体优势，让有限的资源变成高效产品。以技术为引领，以市场为导向，主动创收领跑，强化“安稳长满优”运行，公司实现了向计划优化、生产优化、原料产品优化、技术创新要效益。
依法治企，合规管理，营造良好经营环境，力求制度先进、流程优化、标准科学，在增加“造血点”的同时止住“出血点”。强化人的潜能发挥，用民主测评等手段加大人员考核力度，提升岗位效率效益。强化费用管控，所有费用支出进行事前审批、效益评估。强化物资采购管理，以国产剂和通用剂代替进口剂、独家剂。推广公开招标和框架招标采购，管、办分开，招标率提高11%。强化节能降耗，提高加热炉热效率，发电“削峰填谷”，引入外部蒸汽，回收凝结水、污水。
2015年抚顺石化降耗增效效果显著(与2014年相比下降)
【促创新】
◇强化科技攻关，更好地发挥科技创效支撑引领作用
扎实推进重大项目部署落实，有效支撑公司稳健发展。围绕提高储量动用率、油气采收率、劣质原油加工、低成本化工原料和清洁能源生产等重大技术难题，部署实施一批重大科技项目，推广应用一批先进适用的成熟技术，建立应用技术科技投入创效考核机制和激励政策。
加强科技经费管理，提高经费使用效率。
组织推广应用自主创新新技术新产品。
◇提高信息化水平，促进管理提升
以信息化推动管理和商务模式创新，加快信息化与生产经营深度融合，推进油气价值链ERP系统建设，建立产炼运销储贸一体化综合信息平台，加快财务共享、油气生产物联网推广实施，有效发挥信息化对提质增效转型升级的作用和价值。
加强信息化建设统筹规划，提高硬件资源利用率，降低公司整体信息化建设和运行维护成本。
◇立足安全绿色开发和清洁低碳利用，推进资源节约型企业建设
强化安全环保风险管控，深入排查安全隐患，杜绝重大及以上安全环保事故损失。
严格控制用能总量，抓好源头治理与存量挖潜，提高能源利用效率，努力使主要指标达到国际先进水平。
深化对标管理，建立油气田企业能效对标数据库和最佳实践库，推进炼化重点装置对标工作。
◇着力推进管理创新，把创新贯穿于管理全过程，促进管理创效
建立完善管理创新平台，积极导入先进管理理念、方法和手段，创新商业模式、生产组织模式和营销模式，提高管理效率。
积极推动管理实践过程中的“微创新”“微优化”，形成以“原创、提炼、总结、推广”为主要内容的管理创新孵化机制和创新激励制度，建立管理创新绩效评价机制，将创新成果绩效与员工薪酬激励有机结合。
把企业文化融入制度建设和企业管理，有效运用规章制度、操作流程和管理工具，将“无形文化”转化为“有形管理”，实现文化与管理相互促进。
加强品牌建设和管理，开展质量品牌提升行动，不断增加品牌价值和美誉度。
坚持从紧从严原则，控制总量、优化结构、管控成本，建设精干高效的员工队伍。
◇加强党的建设，以思想政治工作引领开源节流降本增效
全面实施开源节流降本增效，有石油工业的独特竞争优势做支撑。大庆精神铁人精神是中国石油工业的优良传统，也是中国石油与国际石油公司的差异化竞争优势之一。
发挥各级党组织的组织协调和战斗堡垒作用，统一思想认识，树立必胜信心，激发干事创业热情，充分体现先锋模范带头作用。
利用报纸期刊、电视、网络等宣传媒介，通过专栏、日常和专题报道等形式，及时宣传报道经营形势、国家及公司政策要求、各层面的先进做法和典型经验，营造全员、全过程、全方位参与开源节流降本增效的局面。(图片提供：韩杰中国石油新闻图片库；文字除署名外由李丹提供)
