浅谈制造业良品率提升

摘要：直行率改善是公司生产活动中一项非常重要工作，关系到公司产品的竞争优势，市场占有率，直行率改善以支持企业实现经营目标和可持续发展。人、事、公司，从三个要素互动的角度看：人做公司，做公司之事，公司由人组成，公司由事构成，事存在于公司，事在人为。人决定直行率改善。
一般人谈到直行率改善时总直觉地认为：这是技术或品质改善部门的事情，要改善品质就必须采用更先进，更精密的设备的制造技术，然而诸位有机会到现场观察，造成直行率低的原因乃有其它因素存在。
直行率改善难的现状：
管理者的态度支配了直行率改善的效果：
其一：新机种直行率低下是设计上的原因。其二：老机种“前车之鉴”意识上承认了现状的直行率。其三：以“人员离职率高”为理由作为“直行率不稳定或无法提升”的借口。其四：管理者的管理能力决定了生产管理的效果。
提升直行率的思路：
第一、管理者管理能力提升的重要性。直行率改善问题追根究底首先是管理的问题，不是不敢管理而是管理的技巧不够，或没有下功夫管理，不同管理者对不良的认识态度有两种，一种是对发生不良是正常现象，没什么值得大惊小怪的。另一种则认为不良发生是件很可恶的事，会马上将错误减少或消除掉。不同态度的管理者将会产生不同的处置结果，自然也影响到最终的直行率改善。前者肯定人的误失接受不良的存在，当然就产生“后补式”的处置对策，作业人员制造出不良品由后续制程来弥补，因而增加检查人员以作为防止不良品流出的保护墙；后者则否定了误失存在的合法性，强调要注重研究，努力防止误失的产生，因此就会消除对策，追求改善，设定教育训练，改变作业人员观念，制定标准作业等等方式以达成目标。
那管理是什么？企业中的“管理”具体来说就是指“标准”、“目标”、“计划”。要管理好就必须先设定标准、目标，确立计划。这个就是PDCA循环的“计划”阶段，然后交付属下执行，称之为“执行”阶段。在执行过程中，管理者必须将实际执行的成果与进度和原先的目标或标准相比较，以发现是否有偏差的地方，这就是“查核”阶段。查核之后发现有问题的地方，就必须由属下自己研讨改正，这就是“处置”阶段，然后再依据处置的对策重新制订新的目标或标准或计划。这样重复不断的计划