浅析海尔多元化扩张战略
2011-09-19 11:08阅读：
摘要：作为中国家电业的第一品牌，海尔站在国际化视角上，实施非相关多元化扩张，进入通讯、生物等多个领域。在这条充满风险的道路上，海尔应立足于其企业核心竞争力，不断改善管理模式，有效整合人力、物力、财力、管理、技术等各种资源，实现在新领域的迅速扩张。
关键词：海尔；多元化扩张；战略
管理大师德鲁克认为，多元化是一种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与高度集中、单一技术或单一市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的行业中高度集中后果不堪设想。海尔通过生产冰箱起家，而后迅速打入空调、洗衣机、冰柜市场，一跃成为中国家电业的龙头企业。这一成功，与其说是利用了其技术相关性和市场相通性，不如说是海尔核心竞争力的有效发挥。
那么，在与家电主业非相关的领域里，海尔又能否成功地将触角伸向更远更广的天地？本文拟对海尔的多元化扩张战略进行简要的探讨。
一、
海尔的多元化道路
（一）
多元化历程
第一阶段：从1984年到
1991
年底七年时间，海尔专业化经营，只生产电冰箱。
第二阶段： 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔几天公司，经营领域覆盖到制冷家电——电冰箱、空调、电冰柜。
第三阶段：1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公司，进入洗衣机行业，而后内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔通过与莱阳家电合资，进入小家电行业。至此，海尔经营领域扩张到全部白色家电领域。
第四阶段：1997年九月，与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足全部家电行业。与此同时，海尔控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨卫产品，进入家居设备行业。
第五阶段：1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航天航空大学、美国C—MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。
（二）
多元化特点
1、
建立在核心竞争力基础之上
海尔集团的核心竞争力是其勇于探索的创新精神，这一精神同时体现在新产品研发和管理模式的不断革新上。海尔一直孜孜不倦地致力于建设其企业文化，并且这种文化已成为其核心竞争力的中心所在。
2、
依据具体情况控制多元化节奏
海尔的多元化走的是一条与自身能力相匹配的道路：集中发展核心业务——相关多元化经营——非相关多元化经营。海尔坚持7年的专业化经营；在制冷家电行业坚持了3年半后才进入白色家电业，共享其已经逐步成熟的技术和市场；1998年开始进入非相关多元化领域，海尔也坚持不同领域共享财务指标和管理能力。
3、
综合运用不同方式进入
海尔进入新行业综合采取了三种不同的方式：一是内部发展，即依靠企业自身资源；二是外部并购，即“吃休克鱼”，优化资源配置；三是合资合作的战略联盟形式。依据不同的适用范围、调节，权衡利弊，综合运用三种方式扩大企业规模。
二、
多元化所遭遇的问题
在海尔目前涉及的家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、房地产、电器部品、医疗卫生设备数十个领域，每个都拥有极广大的产品市场，但海尔几乎没有可以和冰箱、冰柜、洗衣机这“三条老枪”相媲美的产业。并且盈利能力较弱或已经亏损的医药、餐饮、PC业务等甚至在一定程度上损害了企业宝贵的市场财富——品牌信念。以致有文章评论认为，非相关多元化扩张的战略已成为海尔发展中的隐患，称海尔“走了一条非常危险的非相关多元化之路”[1]。事实上，海尔的资源整合能力是有目共睹的，但其品牌信息在未做整合的情况下逐渐泛化却也是不争的事实。在这数十个领域中，每一个都是值得倾注数载心血，苦心经营，才能做强做大，而海尔却在较短时间内一拥而上，是否是明智之举？
三、
浅议海尔多元化战略
前文已简要介绍海尔的扩张路线，即专业化经营——相关多元化——非相关多元化。海尔在相关多元化的扩张中，取得了令人瞩目的成就，成为中国家电第一品牌，并具备了国际竞争力，因此下文将着重探讨海尔的非相关多元化扩张战略。
多元化是实现企业快速扩张的一条道路，相关多元化与非相关多元化并无优劣之分，关键是企业所涉及的领域要能够培育和提升其核心竞争力。国际上，走专业化经营道路成功的有微软、高通；走多元化经营成功的有苹果、GE，成功的道路并非只有一条。只要大公司拥有明确的政策和组织结构，它就能获得小企业的一切优势，同时又不会丧失大公司原有的任何优势。[2]
1、
非相关多元化及其利弊
非相关多元化扩张，一般是在企业主营业务增长缓慢的背景下为寻求新的增长点而进行的，其进入领域有三：1）资本经营，即从事投资业务，如联想的弘毅投资；2）房地产等暴利行业；3）相对利好的行业，如鄂尔多斯进入重化工行业。[3]
从短期看，非相关多元化似乎有很强的逐利性，为企业规避风险的提供了有效途径。如07年的TCL扭亏中，其房产和投资部门就发挥了重要作用。但是其弊端也十分明显。首先，分散了企业的资源和资金投入，可能会弱化企业在主营业务领域的优势，在财务上造成负担。其次，损害企业的品牌形象，过多过广的品牌涵盖领域，可能会造成品牌形象的模糊、泛化。21世纪的商战，是争夺眼球的战争，没有明晰的品牌形象，便在无形中制约了品牌的高端化发展。再次，给企业的管理带来负担，没有足够的管理资源，企业的支撑架构就会松散垮塌。
非相关多元化虽是一条充满风险的道路，却并非死路。海尔在这条道路上，有着自己的扩张战略。
2、海尔的战略
海尔的非相关多元化发展并未遵循传统的“稳健模式”，即在非常完善的市场调研和科学的决策预测下，循序渐进地选择进入一个产业，获得成功后再以同样的方式进入下一个产业，直到取得各个产业的成功。有文章形容称海尔的模式是“全面开花”的探索收缩模式，即先在几个领域同时探索，然后再收缩战线，最后重点发展某几个产业以获得成功。[4]海尔所探索的领域也并非抱着投机心态的胡乱选择，其各领域也需要发挥协同作用，共享财务指标（分担风险、满足现金流、充分利用闲置资金），共享管理能力（技术研发能力、品牌效应、销售渠道、管理和创新能力）。并且，海尔也注意到了行业间的匹配问题：高风险匹配低风险，传统行业匹配新兴行业，高利润行业匹配利润稳定行业。例如，海尔的信息产业与海尔的家电制造业息息相关，家电业的发展趋势是数字化、信息化，进入信息产业刚好契合了这一趋势。又如，海尔曾提出“海尔家庭”的概念，进入家居行业便与家电业形成了互补。“全面开花”的模式给海尔争取了宝贵的时间，也可有效避免家电业将来进入衰退期后企业转型的困难。在探索阶段会有失误是可以理解的，重要的是在全局上保持向上的步伐，但市场不会给你改正错误的机会和找回市场的时间，因此海尔要抓住时机，找准重点领域，剥离薄弱部门，抓重点抓关键。
2、
关于多元化扩张的思考
中国人常说，要把鸡蛋装在多个篮子里。但资本不同于鸡蛋，因为资本是要实现增殖的，而资本能否增殖与其规模和结构密切相关，更何况篮子也是需要成本的。企业在进行多元化扩张的过程中需要充分考虑以下风险：来自原有经营产业的风险，市场整体风险，行业进入风险，行业退出风险，内部经营整合风险。[5]在企业进入新的市场后，究竟是作为市场的参与者（普通追随者），还是能够成为胜利者，对于企业整体也是有极大影响的。
海尔真正的核心竞争力是其以创新为本质的企业文化，随着企业规模的扩大，这种文化更加需要有效管理的架构。海尔理念中有一条“斜坡球体论”：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。海尔只有在管理上做到了与规模同步，才能驾驭得了庞大的身躯。在此，笔者认为，海尔的非多元化扩张从战略意义上说没有错，但每一步的抉择必须慎重，避免空篮子的躯壳拖累整体，只有伴随完善的组织架构和各类资源的有效利用，才能是真正的“居危思进”。
参考文献：
[1]
李蔚，吴峰，《忠告海尔》，《企业管理》杂志2003年第1期
[2]
（美）彼得·德鲁克，《公司的概念》，机械工业出版社，2006年3月
[3]
赵刚，《企业非相关多元化：转型还是投机》
[4]
苏静，《读懂海尔的非相关多元化》，致信网经济观察室
[5]
郭亚玲，《多元化规则》，地震出版社，2004年6月
