红队的策略
2020-12-13 14:28阅读：
文/姚斌
《打胜仗的策略》是布赖斯·霍夫曼“打胜仗系列三部曲”之一。作为红队思维公司总裁的霍夫曼，多年来一直致力于世界各地的公司使用红队策略来加强计划的严密性，帮助公司对战略决策进行压力测试，识别错过的机会，发现隐藏的威胁，从而在当今复杂多变的全球经济中获得成功。
“红队”的思想来自军队。军队与企业在组织层面上具有共通性，它们最本质的相同之处在于“活下来”和“活得强大”，这是两者共同的底线追求。军队是最具危机意识和最具创新力的组织，在信息技术、材料科学、医疗、大气监测等领域，最早的基础研究和技术创新大多源自军事需求。在管理创新上，军队历来能够因战争形态、技术革命的变化而率先进行改革。管理学中的诸多理论和管理词汇也源自军事理论和军事词汇。军事院校是锻炼领袖、领导者的最佳熔炉，也是最适合培训职业经理人的地方。
“红队大学”是在美国陆军训练与条令司令部下属情报部门的支持下于2004年成立的。其目的是为军队培养一套工程思维，就战略和计划进行真正有意义的学习，从而达到减少群体思维，克服自满情绪，提供逆向分析并“挑战全新的作战概念”。布赖斯·霍夫曼十分欣赏这种做法，于是他就将红队思维引入商业进行研究。
对于一个组织来说，最大的失败是想象力的失败，组织想要打胜仗，非常规思考势在必行。然而，群体思维和自满情绪可能会导致大灾难，因此组织需要更加努力的思考，质疑自己的假设，以便在真正的对手行动之前发现自己的弱点。红队思维是一种对战略进行测试和应对不确定性未来的革命性方法，一种帮助组织打胜仗的策略。在这个策略中，组织唯一可以做的就是把所有东西推翻，从零开始。
红队思维会挑战一个组织的计划和它的前提假设，它会迫使组织采取不同的思考方式，引入不同的观点，使批判性思维和逆向思维成为组织规划过程的一部分，并提供整套工具和技术来测试其战略。红队思维有助于了解客户和竞争对手，发现商业环境中的威胁和机遇，指出未来的危险，以及如何把它们变成优势。这种思维可能会让组织不太舒服，但它会帮助组织走在前面，领先于竞争对手，应对日益不确定性的世界。
如果使用了红队策略，就意味着什么都不能想当然，意味着要去质疑毋庸置疑的，想象不可思议的，挑战无懈可击的，意味着面向未来而不是陷于过去，意味着从竞争对手、供应商、员工和所有利益相关者的角度来审视问题。在商业环境
中使用红队思维，是因为任何市场和公司都没有所谓的终极均衡或终结状态，唯一不变的是变化本身。不管今天一个组织有多强大，能保持优势的唯一方法就是持续进化。甚至连吉姆·柯林斯最终也看到，“当组织不能区分当前的实践和为获取成功需坚持的长期原则，并错误地将自己的实践僵化时，它们已经为衰落做好了准备。”红队思维并非新颖的发现。实际上，那些最具创新力的公司已经在无意之间贯彻并使用了红队策略。
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史蒂夫·乔布斯最具红队思维。1997年，他为苹果公司提出的广告口号是“不同凡想”，完美地诠释了红队策略所蕴含的精神。苹果公司复活的故事，讲的全是乔布斯如何利用批判性逆向分析来为苹果公司驱散迷雾，清晰地指出了方向。一个很明显的例子是在乔布斯于1997年回到苹果公司担任CEO不久后，进行了一次产品评估。沃尔特·艾萨克森在2011年出版的《史蒂夫·乔布斯传》中有过详细的描述。
那时的产品评估显示苹果公司四处出击，有多么不聚焦。由于官僚主义和为了迎合零售商的突发奇想，公司推出了五花八门的产品和版本。大部分的产品都是无脑团队研发出来的垃圾。光是苹果电脑Mac就有十几个版本，每个版本又有不同的型号，从1400到9600不等。“人们给我解释了3个星期，我还是不明白。”乔布斯说。几个星期后，他在一个产品战略的会议中，在白板上画出一条横线和一条竖线，把平面分成4个区间，在竖线的上下两端分别写上“消费者”和“专业人士”；在横线两段则分别是“台式机”和“笔记本电脑”。他认为，苹果公司要做的就是用4款伟大的产品来占据每一个区间。乔布斯使用的方法就是批判性的思考，苹果到底应该提供什么样的产品。他推翻了一系列假设，正是这些假设导致苹果公司管理层什么产品都批准开发。他找到了苹果真正的客户以及他们的真正需求。
乔布斯就像一个红队专家那样来思考。他在分析战略时，首先确定和评估制定战略依据的关键假设，而不是找证据去证明这些假设。这就是乔布斯在听苹果产品项目负责人描述产品时所做的。将这十几款计算机推向市场，肯定就能找到合乎逻辑的理由，而为了获得高层批准，这些产品的支持者更会提供令人信服的案例。但是，乔布斯早在12年前就被赶出了公司，所以他没有听信那些论据，而且能够客观地看待这些产品，并看出大多数产品其实都是不应该存在的。
尽管乔布斯创立了苹果品牌，对公司的最初使命有着深刻的理解，但现在他是作为一个外人来看待苹果产品的，他看到了苹果的问题是：什么都想做。在他的眼里，市场不应该被分割成几十个细碎的小块，而是两个维度下的四大市场：消费者与专业人士、台式机与笔记本电脑。他看到了让苹果再创佳绩的方法，就是在这个4个市场中分别提供最好的机器。正如布伦特·施兰德和里克·特策利在《成为乔布斯》中指出的，这样的市场划分和Windows电脑制造商们完全相反，后者忙着制造生产速度更快、功能更强却没有特点的盒子。而苹果则从此回归其历史使命——为高端消费者和专业人士提供精品。
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21世纪初，福特汽车濒临破产，业内人士都认为它没救了。福特汽车的问题太深了，产品单调，薪酬毫无竞争力，企业文化也异常陈腐，高管们却投入大量时间互相斗争，而不是更多地去与丰田汽车和通用汽车竞争。比尔·福特聘请了艾伦·穆拉利以挽救陷入绝境的福特汽车公司。穆拉利是来自西雅图的一名航空航天工程师，曾任波音集团总裁。他受聘的消息立即遭到福特汽车对手们的疯狂嘲笑。通用汽车和克莱斯勒高管们都觉得，让一个对底特律一无所知的人来拯救福特汽车，这样的想法太可笑了。
穆拉利说，他们是对的，我不知道人们在底特律到底是什么工作，但我知道他们的方法不管用。和乔布斯一样，穆拉利精简了福特汽车的产品线，并利用节省下来的资金为留下的作品提供先进的功能和动人的造型。他给工人改变合同的选择权，以降低在美国本土制造新汽车的成本，或者将生产外包给墨西哥，从而迫使工会让步。在业内人士看来，他的这种做法根本行不通，但它帮助福特汽车摆脱了腐蚀性的野心家文化，向高层展示了如何作为好团队成员一起工作，而不是把对方当作竞争对手。仅仅用了三年时间，穆拉利不仅拯救了福特汽车，而且还使之成为世界上盈利能力最强的汽车制造商之一。
穆拉利从来没有听说过红队，也没有专门学过相关的工具和方法。但就像苹果公司的乔布斯一样，他利用红队队员的方式解决了福特汽车的问题。他研究了公司商业战略背后的假设，并逐一戳破这些肥皂泡般的假设。他提出了一系列尖锐的问题，拒绝接受这样的回答：因为之前一直是这么做的。他不仅从汽车制造商的角度，还从经销商、供应商和工会的角度思考了福特汽车的问题，并精心设计了解决方案来满足他们以及福特汽车的需求。最重要的是，当全球经济崩溃，汽车市场下滑时，他却选择与竞争对手背道而驰，把灾难转化为福特汽车的优势。通用汽车和克莱斯勒公司为了省钱而减少新投资，穆拉利则命令福特公司加快开发新产品。当别的公司要求政府施救时，他拒绝向纳税人要钱，并向美国人民保证福特汽车能够解决自己制造的麻烦。当通用汽车和克莱斯勒公司破产时，福特汽车的利润达到了历史最高水平。
批判性思考是红队思维的先决条件，看上去毋庸置疑，但做到却不容易。批判性思考不仅仅要问出正确的问题，还要防范对话、争论计划被逻辑谬误潜入——逻辑谬误就像战略和计划结构中的细小缝隙，一开始很难被发现，但最终可能导致整体的失败。每一项战略、计划、决策都是建立在假设之上，挑战在于能够做出正确的假设。大多数计划之所以失败，是因为其依赖于未经审查的假设。在批准计划之前，必须识别和检查它所依据的所有假设，这一点至关重要。但并非所有的企业能够做到。
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20世纪70年代中期，可口可乐的对手百事可乐在口味盲测中发现，美国人更喜欢百事可乐口味胜过可口可乐。于是，百事可乐通过一个高调的营销活动向消费者宣传这一事实，邀请人们参加百事可乐挑战赛。到1977年，百事可乐在商品店的销售额超过了可口可乐，后者在饮料市场上的百年霸主地位岌岌可危。可口可乐面对百事可乐的挑战似乎已经无能为力，可口可乐自己的调查也显示出消费者对其竞争对手产品同样的偏好。因此，在20世纪80年代初期，可口可乐的配方师们开始秘密研究一种新配方。
可口可乐于1984年开始测试这种新配方，测试表明，与之前的百事可乐或可口可乐的产品相比，消费者更喜欢这种配方。尽管如此，可口可乐的高管们知道，改变配方是一场冒险，所以他们决定继续测试。在一次有史以来最大、最昂贵的市场调研中，可口可乐调查了全美近20万名消费者。在新可乐和老可乐之间进行选择时，61%的受访者表示更喜欢新配方。可口可乐董事长郭思达后来称，推出新配方的旗舰饮料，是有史以来我们做过的最轻松的一个决定。
一开始这个决定似乎也是正确的，新可口可乐在大张旗鼓推出之后，其销量甚至比预期的还要强劲。但紧接着，成千上万的电话和信件纷至沓来，发生了大量的抗议，可口可乐的忠实拥护者们在美国各地举行集会。他们举着标语写着“我们的孩子再也没有提神饮料了”；他们在T恤衫上印着“我们只要老版可乐！”；他们打碎成箱的新版可乐，把里面的饮料倒进排水沟。他们想要恢复可口可乐原来的配方，因为可口可乐是美国文化的象征，和苹果派、棒球和自由女神像一样。
可口可乐熬过了这场尴尬，却为此损失了数百万美元，变成了饮料行业的笑柄。新版可口可乐的失败，成为无数商学院案例研究和营销文章的主题。这件事也向人们充分展示了，当企业不能问对问题会导致什么样的恶果。在接下来的几年里，营销专家严厉批评可口可乐，指责可口可乐只问消费者哪种味道可能更好，而不是问他们对自己放弃这种美国饮料计划有何感想。可口可乐对于美国，就像健力士啤酒之于爱尔兰。但事实上是，可口可乐确实提出了正确的问题，它只是决定忽略答案的另一半。
罗格斯大学市场营销学教授罗伯特·辛德勤总结道，可口可乐的真正错误在于，它未能理解社会动力学对消费者的消费决策可能产生的极其复杂的影响，尤其是在关乎的是一种符号性产品的情况下。这是任何一个公司都无法轻易解决掉的复杂问题。这也是红队所要解决的那一类问题。
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2000年，奈飞CEO里德·哈斯廷斯带领他的团队拜访音像租赁巨头百视达总部。此时的奈飞仍在努力于音像租赁行业寻求一块立足之地。哈斯廷斯知道，未来将在线上，但他也希望为用户在线下提供一个租借影片的场所。他知道百视达也在努力打入线上市场。因此，奈飞主动提出帮助百视达运营其线上业务，以进驻其线下门店作为交换。可是，他们几乎是被百视达的大笑声中给轰出大门的。
百视达高管们的嘲笑并没有停止。当哈斯廷斯提出报价5000万美元将公司卖给百视达时，他们在笑；一年之后哈斯廷斯报出同样的价格时，他们在笑；当越来越多消费者从奈飞的网站或Redbox的音像自动柜机租赁电影时，他们还在笑；当百视达公司营收萎缩，陷入亏损时，这些家伙甚至仍未停止嘲笑。百视达的CEO吉姆·凯斯说，无论是Redbox,还是奈飞，甚至还没有进入我们的竞争雷达范围。他驳斥华尔街对这些竞争对手的担忧，而百视达高管们的嘲笑也变本加厉了。结果不到两年，百视达就破产了。到2013年11月，它的最后一家店关闭时，奈飞的市值已经接近200亿美元。七年后的今天，奈飞市值已经越过2200亿美元，而百视达早已消失得无影无踪了。
百视达最初认为奈飞是一个非常小众的企业，而实际上早在2000年奈飞就已经不仅仅是一家小众企业了。奈飞解决了消费者对百视达和一般音像租赁企业的最大抱怨：滞纳金。哈斯廷斯曾经租了《阿波罗13号》忘了还，他亲身体验到了这个问题。“我晚还了6个星期，因此欠音像店40美元。我忘了把录影带放在什么地方了，这都是我的错。我不想告诉我妻子这件事，我对自己说，怎么能让一笔滞纳金影响到我们的婚姻幸福？”哈斯廷斯后来告诉《纽约时报》，在去健身房路上，他忽然意识到健身房拥有一种更好的商业模式。每个月交30或40美元会员费，你想去就去就去几次。于是，奈飞就这样诞生了。那时的人们喜欢租赁电影看，但讨厌音像店，就是因为那些不菲的滞纳金。
百视达的倒闭是个令人警醒的故事，它告诫全球商业领袖，不认真对待新的竞争对手，后果会不堪设想。这个故事也告诉我们，企业不了解自己的客户会遭到怎样的惩罚。百仕达不仅没有认识到滞纳金对其品牌形象造成了损害，而且还将这些罚款作为其主要收入来源。因为未能理解用户在租赁电影过程中的痛点，导致百视达最终的倒闭。同样，百视达灾难性的短浅目光让它一再拒绝奈飞抛来的橄榄枝。如果当时百视达使用了红队思维审视其战略，可能也不至于犯这些错误。
