原文地址：万科的“1363”管控体系
2001年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入31.7亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长了31%，达1412.3亿元。
一个司机能将一辆汽车能开多快，取决于这辆汽车的刹车系统。一个企业能否发展多快，取决去这个企业的管理控制系统。在万科的发展过程中，郁亮和他的管理团队原创了动态的“1363管控体系”。
“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正；
“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对；
“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态；
最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。每年9月份，正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。
总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
根据著名管理控制专家、平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授的6步管理循环理论，万科的“1363”管控体系实现了从战略到运营的一体化闭环管理。
参考资料：《哈佛商业评论（中文版）》2013年12月对郁亮的采访。