新浪博客


 《中国企业家》：对正在或即将从中国制造向中国品牌等价值链中上游转型的企业，你可以提供哪些经验和教训？
 李焜耀：首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。买赚钱的公司必须付出更大的代价，是先拿出，而买亏损的公司代价低但后面还要不断拿出，可能不是两倍三倍四倍，这些都可能不够；其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管。我们最初有一个期望，把德国员工转成符合我们文化要求的员工，但是背后的组织和系统使改变（的难度）超出原来的预期。 —— 牛文文/尹生 《李焜耀的放弃》
 德隆是在以很小的事业，操作了诸多事业。我们的并购只是用很少的资源去撬动更大的社会资源。 —— 唐万里
 （公司并购）整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多。 —— 吴明东
 （并购聚众后）安全感加强了，方向感也就出来了。 —— 江南春

 关于并购的名言
 对此朱江洪深觉无奈，“格力的大战略留给下一任、或者下下任考虑吧。”他不得不承认，置身于格力集团一股独大的董事会之下，其很多想法都显得脆弱无力。一场对集团内部企业的收购，已经让59岁的朱江洪经历了他过去“根本就不可能想象到的中伤。” —— 周一 《格力：旋涡中的增长》
 短短三个月内，永乐收购大中、国美收购永乐，恰好演绎了一起商界的“螳螂捕蝉、黄雀在后”大戏。固然，“黄雀”（国美）是目前看来捕获最丰的一方，但这两起连环收购案最大的导演，却可能是“螳螂”（永乐、陈晓）自身。 —— 周一 《你想象不到的“国美永乐案”真相》

 “对这两个公司，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本最有效运转是最重要的，其次是看哪种模式在圈资源方面更加有效，因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德鸡，品牌效应非常重要，但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度，资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更重要。”汝林琪认为。
 “当初两个公司选择了不同的发展道路，现在看分众选对了：要速度，不是要质量。有时在一个比较成熟的市场，重于扩张而轻于质量可能风险很高，但是在一个迅速成长的新兴市场，首先要扩张可能是一个比较聪明的做法。”一位分析人士说。
 从分众的整体扩张战略来看，加盟只是其一个阶段性的策略，通过收购加盟商，最终还是回归到直营的模式，而在两个公司合并之后，新分众将不再发展加盟商，并将逐步收购现有的加盟商使其转为直营。“殊途同归，只是两个公司选择的方式和时间不同。而直营是最后成功的模式。”赵宁说。 —— 林先先 《分众风暴》
 张懿宸：“而在中国，这些基本假设不存在。因为第一，我们的法律架构还很不完善；第二，中国的社会传统非常看重人际关系，往往一个企业与外部环境的有效沟通，及对资源的掌控，高度依赖于特定的领导人。所以，在国内做并购面临两个重要前提：第一，在中国对企业的“控制”不是那么简单，占51%的股权并不等于可以真正控制企业；第二，企业的管理层和资产不能分开，在投资之前评估企业价值的时候，就要把管理层和资产放在一起考虑。反之，如果你的策略是投资以后第一天就要更换管理层，那么就要重新找人并重新去和当地政府部门、供应商、渠道商等方方面面打交道，是否还能像以前那么有效？这时企业的价值就和投资前的评估完全不同。” —— 林先先 《张懿宸 并购哈药操盘手》
 在并购领域，所谓“强强联合”在上世纪末的资本亢奋之后，已被证明是自欺欺人——比如奔驰与克莱斯勒的尴尬、惠普与康柏的没落；只有“恃强吞弱”才是有实效的并购模式——比如思科的“一生”。而中国企业，眼下却不得不另辟“弱势并购”这条注定的险路前行。 —— 《中外管理》杂志 《正视“弱势并购”》
【未完待续】
 【友情提示：名言拼盘是大学生创业网为方便需要经常引用名人名言的网友们查阅而苍促整理的几篇“杂文”，文中所引用的所有名言均可在往期手札中查到。因本人时间与精力有限，所以在名言分类的严谨与名言收录的数量上可能无法满足大家的要求，在此，本人向大家真诚致歉，希望大家多多包涵，谢谢！赢在中国】
　

我的更多文章

下载客户端阅读体验更佳

APP专享