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xx物业公司调研及近期工作思路

2011-07-22 14:46阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1400428447


为贯彻实施实践科学发展观，根据上级公司安排，对xx公司进行了调研工作。根据走访的十一个物业管理处和供热厂，以及机关部门了解和掌握的情况，调阅了部分历史资料和数据，对xx公司的历史情况和现状有了一个初步的了解，对存在的一些问题进行了一些研究和探讨，对解决存在的问题提出了一些基本的思路，现汇报如下，请各位领导、同事审阅：
一、xx公司基本情况介绍
（一）人员、机构基本情况
1、人员情况；xx公司目前在册人员380人，其中：与上级签订合同人员40人，外聘、派遣人员200人，返聘用工人员100人，季节性用工人员40人，平均年龄41岁，大专以上文化水平80人。
2、机构设置情况；公司机关共设10个部门，公司副总以上领导班子7人，其他员工21人，共11个物业管理处，1个代管供热分公司，参股2家股份公司。
（二）管理资源概况
1、目前xx公司管理面积260万平米，共23000业主，供暖面积200万平米。具体情况如下：
小区名称
 管理面积（平米）
 业主户数（户）
A区（四个物业项目部）
 120万
 10000
B区（两个项目部）
40万
 3300
C区
 30万
 1700
XX商场

 6万
 1
D区
 10万
 300
E区
 8万
 500
F区
 46万
 4500



合计
 260万
 20055

2、房屋类型分布比例
房屋类型
 占管理资源比例
经济适用房
 41%
商品房
 31%
拆迁房
 20%
商业
 4%
配套
 3%
回迁房
 1%

（三）历年营业收入

年度
 2006
 2007
 2008
 2009预计
收入总额
 2000万
 2400万
 2200万
 2600万
净利润
 60万
 80万
 90万
 80万
物业费收入所占比例
 69%
 68%
 76%
 80％
停车收入所占比例
 17%
 19%
 12%
 5％
其他收入所占比例
 14%
 13%
 12%
 15％
二、存在的主要问题及解决思路
（一）内部管理问题
1、职能部门、物业管理处设置、管理制度建设、薪酬体系、激励机制和成本控制存在的问题
（1）xx公司目前机关设置十个部门，每部门平均不到2人。有五个部门长期除部门经理外没有任何职员，部门经理大量的时间和精力投入到机关日常事务工作中，无法起到部门经理应有的管理作用，更无法体现总部机关对项目的监督、指导、考核、检查等职能。部门之间职责权限未划分清晰准确。部门间，部门与项目之间交圈不顺，工作协调不力。
同时，公司下设11个物业管理处，主要分布在四个管理区域。在同一区域管理范围重叠，人员设置重叠，存在诸多问题。以A区为例，已建成及未建成的楼宇按目前做法将分成五个管理处，设置五个项目经理，十五个主管。这样，无形中提高了人工成本，且在同一区域内服务水平、处理问题的方式等无法达到统一。那么，处理该问题的原则，我认为主要有以下几点：
第一、我们在09年，在内部建设这块，应该依据公司的三年规划，制定我们的质量方针，目标，重新细化具体的部门职责，岗位职责，将每个职责都形成具体的程序控制文件，都应该有具体的标准以及规范。这是一项全员参与的工作，是一项系统的工作，这是为了保证上级公司领导提出的考核工作要“突出岗位职责，工作业绩，工作效率和工作纪律”的基本条件。在09年应该做计划，有要求，出效果。并争取在年底前，首先完成该项工作。并逐步改进。
第二、数据说话和量化管理，依赖的是大量的具体的数据的收集、整理、统计和分析。那么要处理那些数据，应该秉承PDCA循环的原则，首先进行周密的策划。这是一项长期的，系统的工作，需要细致、精确、实事求是。最重要的是长期坚持，动态管理。我们现在有数据，但是明显不实、静态、不细。像电梯的评价，暖气系统的维保数据，运营数据，整体的设备设施的基础数据，都存在类似问题。量化管理是建立在大量的基础数据的基础上的，没有这些数据长期的、系统的收集，量化管理是建立不起来的。运营部、管理部、工程部的今年的工作，就暴露出大量的这些方面的问题，在工程管理上，缺乏最基础的一系列的数据，我们发现的这些问题，现在也正在抓紧时间整改、完善、
第三、部门与部门之间，部门与项目之间的沟通和工作交圈，应该完全建立在量化的、文字的基础之上，公司应该形成一个空口无凭，立字为据的文化。各级领导都应该尽量避免受理完全口头的纠纷和矛盾。应该要求各个交圈的双方，学会拿证据说话的习惯。
第四、部门内部，项目内部的职责要先划清，工作要先划界，才能过界，要先搭台，才能补台。我们已经做了大量的文件性的工作，但是具体的工作中，还是存在很多不顺畅的地方，就是因为没划界，各个部门的职责要进行系统的梳理，每个部门之间，部门与项目之间，要进行详细的交圈工作。这个需要提前进行，有计划的进行，随时进行。部门之间，部门与项目之间，要当面锣对面鼓的研讨互相之间的交圈工作，要互相提要求，讲条件，达成一致，才能开展具体的工作。达不成一致的，上级领导协助达成，这个统一的意见，是必须达成的，否则很难也无法开展工作，很容易到具体的工作上扯皮，说不清，耽误工作。目前运营管理、工程管理上，类似这样的和项目之间的不一致，就存在很多，待各个部门将自身的要求规范完善之后，我们会和项目进行彻底的交圈。来清除这些障碍。
具体解决思路：
1)、重新设置机关职能部门，梳理部门项目职责。按对口原则，与上级公司接轨，合并成七个部门。部门基本职能与上级尽量保持一致，以保证对口管理顺畅。同时，配置合理数量的部门人员，使其能充分行使部门职能。
2)、设置大物业管理处，基本架构将目前管理区域分为A大区、B大区、C大区、D大区四大区域。分别设置一个大区经理，二至三个项目副经理，三至五名主管。目前暂时先由xx公司各业务副总经理兼任三处大区经理，待选拔、确定合适人员后，再进行正式任命。
3)、建立部门之间的部务工作协调会机制，部门和项目之间的运营工作协调会机制，工程系统、办公室系统的协调会机制。加强沟通渠道的建立，完善内部沟通机制。
（2）xx公司在多年的发展中已形成一套比较完备、细致的管理体系，有很好的管理基础，公司管理制度建设早、成型早、涉及面广，档案记录较细、较全。但制度化建设明显存在全而不细、大而不活，繁而不成系统的问题。制度间未形成有机的关联。各项基础数据、档案资料有统计缺分析，更缺乏系统的研讨及实际应用。而且，由于目前体系尚未与国际通行的质量管理体系（ISO）接轨，无法得到客观公正的对企业运行质量状况的评估，相对于通行的质量管理体系的标准要求必然存在不足；反言之，我们企业的内部管理还存在较大的提升潜力和提升空间。
解决思路：
①、通过ISO9000贯标，建立科学的管理体系。实现企业内部管理制度与ISO质量管理体系标准要求的接轨，建立企业不断提升自我管理水平的活性机质，确保企业在激烈竞争的现代市场环境中保持旺盛的生命力，实现可持续发展。
②、开发或引进适合xx公司自身管理情况的物业管理软件。实现数据收集、整理、分析的电子化管理，行政领域的无纸化办公。
（3）薪酬体系不合理，未充分体现激励特性。同级别人员工资待遇几乎无差别，管理干部与普通员工收入差异不明显，整体收入水平偏低。
解决思路：在全面预算管理和质量管理体系建设完备后，通过建立全面绩效考核体系，将管理干部管理效果差异得到充分体现，根据考核结果进行薪酬分配。
（4）成本控制、预算管理粗放，未形成制度化管理。在能源管理方面，供热厂2008-2009年供暖季较好的运用“根据室外温度调整出水温度”的方式，节约了大量能源，效果明显。但在能源管理的其他方面尚存在漏洞，制度不健全，管控粗放，各个管理处几乎都未建立能源管理台帐，制度等，公共能源管理基本处于失控状态。
解决思路：
①、全面梳理公司节能潜力，系统总结供热厂节能经验。制定公司整体节能的一揽子方案。
②、建立全面预算管理体系。将机关部门和管理处统一纳入预算管理。将预算控制纳入全员绩效考核体系。
③、实施全面采购管理，集中进行采购，通过招投标形式对采购进行控制。尤其是在外包管理采购方面，重大工程改造采购方面进行重点监控，建立相关制度，进行有效控制。

2、小区物业管理服务存在的问题
（1）长期低成本运作，资金投入不到位，管理理念落后，普遍存在“以包代管”情况。主要体现：
①、用停车管理公司代替秩序维护职能，但缺乏有效监管，使秩序维护不到位；
②、对保洁外包单位监管不严，服务质量与经济不挂钩，使保洁服务不到位；
③、各种设施、设备数量多、遗留问题多，日常维修投入少，技术力量薄弱，使设备设施日常维修养护不到位；
④、与广大业主、与业委会沟通少，没有开展正常的意见调查、收集工作，使与广大业主的沟通不到位；
⑤、未形成系统的工作质量监控体系，导致机关职能部门对各管理处的监督、检查、支持不到位。
解决思路：随着质量管理体系的建立和全面预算管理的实施，根据各个物业管理区域的实际情况，制定合理的支出标准，在允许的范围内，逐步加大资金投入，加大职能部门对项目部的支持、监管和检查力度。建立月度检查机制，建立公司统一针对社区，街道办事处的回访机制。充分开展业主满意度调查。积极开展各种社区文化活动，并在预算中做出专门的资金安排。
（2）惯性思维管理，未能与时俱进，不能快速适应新的法律法规的要求。
解决思路：结合住宅物业服务等级规范一级、二级标准的推出，在所有管理处进行工作部署，对服务规范进行宣讲、落实，使服务水平达到标准要求。在职能部门设立专人负责跟踪最新法律法规要求，及时制定相关标准和实施方案，依据相关流程，在各个项目部进行贯彻实行。
（3）人员素质参差不齐，招聘机制、进出机制不健全，人员培训未形成动态体系，对工作质量的要求和改进工作质量的指导不到位。
解决思路：加强人力资源建设，核心重点放在一线员工技能培训上，管理干部管理理念培训上。分层级进行培训，领导班子培训中层干部，中层干部培训主管和核心骨干，主管培训一线员工。采用多种形式全方位进行培训。
（4）费用收缴问题。长期以来，公司整体物业费收缴率（当期）徘徊在45%—53%之间，未收上来的物业费占应收总额的46%，物业费旧欠金额已达到2400万元。
解决思路：
第一、以服务促收费；通过增大培训投入，提高员工素质和能力水平，有效改进社区服务状态、提高服务水平。可以考虑全员收费形式，将收费工作和客服，维修等高度结合。针对不同业主采取个性化的收费方式。将收费与物业服务更加紧密地结合起来。通过每次的收费行为，将物业公司的服务最大限度地带入业主的家中。将业主的问题，带回物业公司。
第二、以管理促收费；通过增大资金投入，增强管理力度，提高服务效率，高效解决业主提出的问题。尤其是加强机关科室对项目的系统管理，运营监控，费用核算。
第三、全员参与研讨新形势下的收费方式，进行改革创新。尤其加大对新入住小区的第二年收费，要争取做到95%以上的收缴率，给未来的工作，开一个好头。养成业主缴费的习惯和培养缴费的意识。是重中之重的一项工作。要高度的关注。

3、多种经营手段匮乏，管理混乱，大额外包管理无序的问题
Xx公司在多种经营方面明确缺乏有限方式和手段以及相应的指导思想，公司账面资金未能充分利用，未开展任何形式的理财方式。小区内有效的多经资源得不到有效利用，电梯广告，宽带接入，直饮水，停车位广告，电子宣传栏，楼内宣传栏广告，几乎都处于空白状态。另一方面，地下室等闲置空间，面积无序使用，占用现象又普遍存在，一方面形成重大安全隐患，另一方面形成重大资源浪费及存在违规违纪情况。
电梯、保洁，保安，绿化，停车管理等重大特大外包处于非公开状态。费用支付几乎都是上付方式，对外包监控没有相应的约束。
解决措施：
（1）、成立专门部门管理多经资源，全面梳理管辖范围内多经资源，系统研究开展多经方式，将整个多经资源统一管理，用240万平米管理面积的整体资源与相应的单位开展业务，利用规模效应获取最大利益。
（2）、成立专门的管理部门，针对重特大外包进行专项管理，全部采取招投标方式选择外包队伍。同样利用规模效应获取最大利益，同时考虑多方选择外包队伍，防止发生一家独大，受制于人的情况发生。另外重新梳理外包管理合同，争取做到全面掌控，彻底掌握主动权。

4、管理干部自身素质、意识、能力不能充分体现公司要求，无法贯彻统一目标。
解决原则是要特别注重资源建设，尤其是人力资源建设。具体包括以下几点：
（1）资源首先是市场问题，目前我们的现状决定了我们的市场，根据上级公司以内部为主，外部为辅，北京为主，外埠为辅，低档为主，高档为辅的大的战略格局，xx公司的市场状况暂时不可能发生根本性的扭转。上级领导在讲话中，也明确提出了不盲目扩张的要求，这方面，我个人也认为，我们应该立足集团内部市场，打好基础，做好规划。外埠市场应该以顾问为主的。低档以稳定为主，北京的低端物业，绝对不轻易接手，接管的要测算到位，管理到位。高档物业必须强力开拓，这才是我们物业公司的未来，是我们物业公司的活命之道。
要输出品牌做顾问，就必须有自己的一套东西，拿不出来有自己特点的东西，也就不存在顾问的情况。不能顾问去了，也摸着干。那么，自己的一套到底是什么，这样的一套管理方案，理念以及架构，我们目前有，但是远远不够完善，不够系统，我们自己还不能依据完整的体系文件开展工作，也就很难用来指导别人的工作。
（2）高档物业的开拓，最缺的是人才，不光是项目经理，还包括工程、安保、客服等等领域，这个领域的物业管理，与我们原有的小区物业的管理，相差很大，很多要求对我们来说，完全是空白。那么，这里面最重要的资源是人才。人才的来源，不外乎两个方面，一是靠外招，一是自己培养。长期来看，我们不能以外部人才为主，那么就必须大力加强内部人才的培养。这个人才的培养和成长，绝对不是一个自然会发生的状况，一个人，不对他进行培训，完全靠熬年龄，是不能胜任更高岗位的要求的。那么，就应该做出非常具体的培养计划，要有明确的培养方向、人选和

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