关于通用破产，我认为，不是工会打垮了它，也不是金融危机打垮了它，而是“落后”打垮了它，特别是管理上的落后。
关于通用的“落后”，已经谈了不少，我更关注的是，通用的内部逻辑怎么看。正好，中企采访了几个通用前高管，他们的切腹之感给我们提供了另一个视角：
1、通用一直在变革，但这种变革一直小大小闹，缺乏大突破。现任北京汽车工业控股有限责任公司总经理汪大总，曾任通用技术高管，他说：“我记得当时的通用董事长罗杰·史密斯在那几年里花了700多亿美金。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。在他手下，通用还进行了历史上第一次最大的机构改革。在他之前，基本上是沿用斯隆的做法，每个品牌都是一个独立的经营体。他变革了整个公司的运营模式。现在理念还是这样，品牌就是品牌，销售就是销售，制造就是制造，工程就是工程。搞工程的人要制造所有的车，所有的品牌。以前不是这样，以前雪佛兰就是‘麻雀虽小五脏俱全’，可以作为一个公司拿出来卖。”
通用生产方式落后的地方在于，它太笨、太慢。欧系车型走的则是轻灵的路线，比如宝马，一贯利用“呼吸式生产组织结构”，生产网络可以针对需求及个性化的客户愿望做出迅速、灵活的响应。创新工作时间模式使工厂的运行时间和个人的工作时间不再互相关联。例如，在莱比锡的新BMW 生产厂，工厂的每周运行时间可以在60 至140 小时之间变化。几乎所有宝马的生产厂都可以进行各种车型系列或一种车型多种款式的生产。利用这些系统，可以根据相应的市场条件灵活地调节生产能力。
2、企业文化严重缺乏内驱力，用中国话讲“主人翁意识”严重缺乏。还是汪大总的看法：
“我曾经也管过几十个工会工人，劳资矛盾还是比较尖锐的吧。我接触到的工人的状态，是主人翁的意识不强。他们认为我来这就是为了吃饭，没有主人翁的态度。同时对管理层不信任，认为是想办法要裁员。这样他们自我保护的意识就很强。比如，要换个办公室
关于通用的“落后”，已经谈了不少，我更关注的是，通用的内部逻辑怎么看。正好，中企采访了几个通用前高管，他们的切腹之感给我们提供了另一个视角：
1、通用一直在变革，但这种变革一直小大小闹，缺乏大突破。现任北京汽车工业控股有限责任公司总经理汪大总，曾任通用技术高管，他说：“我记得当时的通用董事长罗杰·史密斯在那几年里花了700多亿美金。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。在他手下，通用还进行了历史上第一次最大的机构改革。在他之前，基本上是沿用斯隆的做法，每个品牌都是一个独立的经营体。他变革了整个公司的运营模式。现在理念还是这样，品牌就是品牌，销售就是销售，制造就是制造，工程就是工程。搞工程的人要制造所有的车，所有的品牌。以前不是这样，以前雪佛兰就是‘麻雀虽小五脏俱全’，可以作为一个公司拿出来卖。”
通用生产方式落后的地方在于，它太笨、太慢。欧系车型走的则是轻灵的路线，比如宝马，一贯利用“呼吸式生产组织结构”，生产网络可以针对需求及个性化的客户愿望做出迅速、灵活的响应。创新工作时间模式使工厂的运行时间和个人的工作时间不再互相关联。例如，在莱比锡的新BMW 生产厂，工厂的每周运行时间可以在60 至140 小时之间变化。几乎所有宝马的生产厂都可以进行各种车型系列或一种车型多种款式的生产。利用这些系统，可以根据相应的市场条件灵活地调节生产能力。
2、企业文化严重缺乏内驱力，用中国话讲“主人翁意识”严重缺乏。还是汪大总的看法：
“我曾经也管过几十个工会工人，劳资矛盾还是比较尖锐的吧。我接触到的工人的状态，是主人翁的意识不强。他们认为我来这就是为了吃饭，没有主人翁的态度。同时对管理层不信任，认为是想办法要裁员。这样他们自我保护的意识就很强。比如，要换个办公室