谈谈企业管理之三：楼百金和他的金坚制衣厂(下)
2015-07-28 08:25阅读：
楼百金首先决心将事后定价制改为事先定价制。工价，肯定是劳资双方都最关心的焦点问题。定高了，工厂受不了，制衣业利润微薄，有时候因为一道工序贵了几分钱，就容易导致亏损；定低了，工人怠工，导致无法及时交货，或者后期拼命赶货又导致质量问题引起客户索赔。而这里还有一个关键就是，只要是事后定价，其实无论定价高低，工人打心底里都会觉得不公平。在开厂的头几年，按他自己的说法，这个问题都快要把他给逼疯了。
后来楼百金想，事后定价定低了，容易导致延误交货期而被罚款，定高了容易导致亏损，而且无论定价高低工人都会觉得不公平，既然反正定价高低都有问题，不如干脆至少给工人一个公平，采取事先定价制。每个订单开工前，就将工价张榜上墙，这样工人就事先知道工价了。
然而，事先定价必然导致定不准。定高了，工人为了多挣点钱，抓住机会拼命加班，定低了，工人依然会怠工，导致为了准时交货，最后阶段还是不得不提高工价，于是生产效率时高时低，质量很难保证一致。
于是只能继续改进，推出工价招投标制度。工价员事先大致确定每个订单每道工序的工价，再由各生产小组小组长代表各生产小组对工价进行投标，报价较低的生产小组中标。为了增强各个小组之间的竞争性，以及为了避免小组长在小组内派活时的不公平导致影响整个小组的士气从而影响生产效率，还采取了小组长末位淘汰制。这样一来，各个小组为了能争取到订单，相互竞争，结果导致平均工价降了下来。而尤其关键的是，工人再也不会觉得厂方单方面定的工价不公平了。这是一个质的改变——工人的心气顺了。人心是很奇妙的，虽然平均工价降下来了，但因为心气顺了，生产
效率反而上去了。
生产效率上去了，是因为工人对工价的不公平感降低了之后，开始玩命干活了。所谓“萝卜快了不洗泥”，玩命干活的结果是又带来了一个新问题——废品率增加了。由此所导致的客户索赔和退货一度成了最头疼的问题。
实际上，一般制衣厂都有质检员进行质量检验，也有相应的惩罚机制对发生质量问题的工人进行扣罚工资的处罚。然而，往往在确定质量问题责任人时，导致工人与工人之间、工人与管理层之间争吵不断。这主要是因为十几道工序分工协作，等质检员发现问题的时候，经常是已经很难确定具体的责任人究竟是谁。工人之间为避免被处罚，相互推诿，互不承认，逼急了就相互指责，甚至与质检员、管理层争吵。尤其是如果因为厂方生产安排不当，或管理措施不到位，或沟通不顺畅，导致产生质量问题甚至停工，耽误了工人的时间，工人却得不到任何补偿，有时甚至还被冤枉受处罚，即使一时忍气吞声，但积累了不满情绪的工人积极性不高，也很难管理，甚至偷偷故意使坏。
因此，如何准确地确定质量责任人这个制衣业的又一个老大难问题，一再地摆在楼百金面前。于是，不断思考探索，又推出了上下工序检查索赔制度。每道工序的工人必须检查上道工序的完成质量情况，对于因为上道工序的质量不达标给自己所造成的损失可以向上道工序索赔；而如果上道工序的质量问题本道工序没有发现，本道工序也必须承担相应责任，下道工序可以向前两道工序提出索赔。
为了保证上下工序检查索赔制度能得到公平公正的执行，进一步还成立了由工人为主的索赔仲裁委员会，对有争议的质量事故进行裁决。据楼百金说，该制度推出后，金坚制衣厂70%的质量争议由工人自行解决，而且相互推诿、指责、争吵现象大幅减少。由此还带来一个令人惊喜的意外情况：技术不好、熟练度低、责任心不强的工人因为经常被索赔、被排挤而流失率增加，相反技术好、熟练度高、责任心强的工人流失率大为降低。金坚制衣厂的整体工人素质大幅提高，工人的平均收入也比其他制衣厂大幅提高。
楼百金还有一个更为令人敬佩之举：由工人为主所组成的索赔仲裁委员会，对于老板楼百金及管理层的原因所导致的工人的损失，同样可以向楼百金及其他管理人员索赔。楼百金特别讲了他第一次当被告的事例。当时有两台衣车出了故障造成工人停工，于是要求维修部马上维修。可维修部的人因为被楼百金安排去验收工厂新购买的衣车了，导致两名工人停工半天。这两名工人于是通过索赔仲裁委员会向厂方提出索赔误工费60元。虽然钱不多，但这可是破天荒头一遭——工人竟然可以而且竟然敢于向老板索赔停工费！楼百金此时没有因为自身老板的权威受到挑战而抵制，而是表现出了非同寻常的举动，按楼百金自己所说，虽然不是很情愿，但制度毕竟是自己定的，只好乖乖地掏出了60元赔偿给了那两名工人。
我觉得这件事情在当时给工人和管理层都带来了极大的心理震动，或许不亚于当年海尔的张瑞敏当着全体员工的面用铁锤将质量不合格的冰箱残次品砸碎，对海尔全体员工所带来的心理震动。对于工人来说，这无异于太阳从西边出来了，楼百金这样的老板太少见了；对于楼百金和管理层而言，压力更大了，因为一旦因为厂方的原因发生大面积长时间的停工，就意味着可能被工人索赔更大的金额。
由于全新管理制度的实施，没有前例参考，经验不足，好几次金坚制衣厂的钱都快亏光了，但楼百金愣是咬牙坚持了下来。楼百金说，自己也是普通人，每当将钱从自己口袋里掏出来赔偿给工人时，也都很心疼，而且不仅心疼，再赔下去，可能都要破产了。可是回头想想，每个老板都觉得因为服装质量问题造成了客户的损失进行赔偿是应该的，可有几个老板进一步想过，因为自己的原因造成了工人的损失，也是应该赔偿的呢？楼百金自己由于学历不高，也是从最底层一步一步走上来的，他深深地知道，对于底层的工人来说这是不公平的。是的，作为底层的弱势群体，是多么渴望被公平公正地对待！正是楼百金内心里的这一点其他大多制衣厂老板所缺失的换位思考的同理心，才是成就金坚制衣厂奇迹的核心要素。
我记得多年前做销售业务员时，曾问过很多工厂门口的保安人员，他们最不喜欢什么样的销售业务员，他们回答得最多的就是傲慢无礼、不尊重他们的销售业务员。大门保安作为最底层被很多人看不起的所谓“看门狗”，他们也是人，越不被人尊重，其实越渴望被尊重。因此，我一般看见他们都是远远地就开始目光接触、自然微笑，方便时主动伸出手打个招呼握个手，天气热时送上一支水或可乐，所以我被拒之门外的情况大为减少，而且通过他们还可了解到很多客户的内部信息。
一个公平的制度，必须公开地得到公正执行才能真正地落实。正是由于楼百金坚持追求公平，甚至比钱看得都要重，因此，他手下的管理层在处理厂方与工人之间的利益冲突时，没有因为楼百金是老板，就偏向于他；也没有因为他们自己也是打工的，就偏向于工人。而且，楼百金为了进一步促使管理层能持续公正地执行这些制度，又推行了配套的管理公开化制度，将厂内的所有重大问题全部张榜上墙，公开接受全体员工的监督。
楼百金更进一步地让工人自己组建了薪酬福利委员会、提意见委员会、文体委员会、道德检查委员会等，这些委员会的委员都是工人通过民主选举程序竞选出来的。这些由工人兼职的委员，都非常积极地参与委员会的工作，因为他们很清楚，他们的参与会直接影响到他们自己的工作和业余生活，可以维护他们自身的切身权利。
楼百金对公平、公正、公开的追求，换来了员工的回报，员工们的自主参与感和自我管理能力大为增强。而更关键的是，绝大多数制衣厂普遍存在的劳资双方相互不信任、互相对立的情况在金坚制衣厂大为改善，这，又是一个质的改变。
同时，为了进一步凝聚管理层，不仅仅给管理层按干股年底分红，还根据不同工作年限、所作出的贡献及忠诚度，分给部分管理人员真正的股份，他们离开时，再按每股净资产将股份卖回给楼百金或其他管理人员。楼百金说，他不认为这些股份是他给他们的，而本身就应该是属于他们的，因为工厂是大家一起做大的。这更是一个质的改变。
工价事先定价制、工价招投标制、小组长末位淘汰制、上下工序检查索赔及索赔仲裁制、管理公开制、工人自治制、管理层股份制等一系列系统化制度的实施，是楼百金及金坚制衣厂奇迹创造的基础，而楼百金换位思考的同理心，使得他在企业管理中一直坚持公平、公正、公开，更是这一奇迹得以创造的核心灵魂。
写这篇文章前，我在想，这么多年过去了，金坚制衣厂还存在吗？还存在的话，发展壮大了吗？于是百度了一下，发现金坚制衣厂不仅还存在，而且总部已搬迁至东莞清溪，还建立了自己的金坚工业园，现已更名为东莞金坚制衣有限公司(网址：www.kamcaine.cn)。这已经足够充分地证明了楼百金的管理模式是成功的、有生命力的，是能超越大多数制衣厂老板的管理模式，成就更大事业的。
