企业经营管理哪些事--005
2022-03-28 18:01阅读：
也谈企业的人均劳效
也谈企业的人均劳效
上周听了人力资源管理知名专家穆胜博士在金风大学讲的《人力资源效能》课程，回来又读了他的《人力资源效能》一书，我很有收获。过去我也曾经读过他的几本关于人力资源和组织的书。穆胜博士的“人力资源效能”理论主要有以下重要观点和方法：
（一）聚焦业务，从关注组织能力到关注人效
从生意逻辑出发，将生意分解为“三流两效”。“三流”是资金流、业务流和人才流；而“两效”是将人才流配置在业务流上产生的人效，以及将资金流配置在业务流上产生的财效。人效逻辑和财效逻辑是构成生意的两大逻辑，人效逻辑是将人力资源作为一门生意,计算投产比的逻辑。人效不单纯强调减少投入，更强调以合理投入推动产出，是一种“精实增长”的理念，人力资源是生意成功与否的关键要素。
人效是组织能力的最佳代言，人是资源流转的中心，收入和成本费用发生都是由人来发起的。效能不只是“防守”，还是“进攻”，代表有质量的增长,即精实增长，可以为企业带来更有意义的“战略级市场”，带来更大的持续增量。人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标，由于人的作为生产要素的特殊性，当期的人效指标可以预言后期的财务指标，人效不同的企业往往后劲完全不同。
人效低下背后都是组织的问题。从经营上看，人效低下使战略无法落地，产生严重的路径依赖，导致企业业绩产出放缓，使利润越来越薄；从组织上看，人效低下使内耗严重，导致企业人力投入加剧，企业内部充满部门墙、隔热层、流程桶；从个体上看，人效低下使组织无法赋能个人，个人能力也无法放大为组织能力，对业绩产出和人力投入产生负面影响，让企业人效处于超级不稳定的状态。
（二）通过量化工具，进行人效分析
根据计算数据的颗粒度不同，人效分为宽口径人效和窄口径人效，用来确定企业的基本面。宽口径人效，是用企业的利润或者营收除以员工数或者人工成本计算出来的结果，颗粒度较大，只是人效
应用的初级阶段。
窄口径人效，颗粒度较小，是真正体现人效价值作用的关键所在，用来衡量企业“核心人才仓”，产出“北极星指标”，“核心人才仓”反映短期内人才储备的效果，“北极星指标”反映短期内业绩撬动的效果。
通过窄口径人效分析法、边际经营收益（以人为口径）分析法、投产增长分析法三大利器对人效状况进行定量分析。基于“窄口径人效”定制人力资源政策，结合业绩目标反推企业在人工成本和人力投入上的理想状态,再定制精准的人力资源政策；通过边际经营业绩（以人为口径）分析每多一个人,能够带来多少经营业绩；通过计算投产增长，使劳动生产率、人工成本投产比持续走高。
（三）科学选择人力资源战略，实现人效提升
科学搭建人效管理体系，把生意的逻辑翻译为人效要求，进行人效规划，组织模块分类定位，锁定核心人效指标，核定人效目标原则，形成动态调整机制；把人效要求翻译为建队思路，进行队伍规划，锁定核心人才仓，扫描竞对人才仓，形成人才培养规划；从建队思路寻找职能工具，精简组织、构型冗余，调整刚性薪酬结构（市场化激励），清理人效异常洼地，提高人才培养效率（知识流赋能）等。
合理选择人力资源战略方向：一是激励型人力资源战略，以成熟人才为中心追求稳定输出，匹配精细的激励机制设计，确保价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合；二是赋能型人力资源战略，以未成熟人才为中心追求创新井喷，匹配系统的赋能设计，确保以最有效率的方式获得角色所需资源，最大程度提升能力。
实现人效管理四个步骤：一是进行组织与人力资源数据诊断，进行全面体检，通过数据呈现生意需求和组织人力改进方向；二是进行人力资源战略制定与规划，选择人力资源战略方向并形成人力资源规划；三是制定人力资源效能管控方案，确定不同部门的人效标准和管控方式；四是制定人力资源职能优化方案，进行组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养等。
（四）通过制定人力资源战略地图，化战略为行动
通过分析人力资源经营价值链来制定人力资源战略地图，从效能层面，将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，作为对接经营结果的“支点”；从队伍层面，通过人的有机搭配构成可以自动进化的“生命体”，保障持续输出
效能；从职能层面，基于队伍构建思路，将人力资源中招聘、调配、绩效、培训、薪酬等管理模块有序协作，共同输出整体解决方案。
聚焦三个角度：一是描述战略取向，在每个维度上,
找到最能说明战略取向的指标或目标,
放到一个“圈”里；二是形成逻辑链条，将各个“圈”用箭头连起来，形成若干“职能——队伍——效能”的逻辑链条,每个链条都能成为提升人效的抓手；三是确保发力聚焦，为支持上一级的“圈”,在下一级找到最合适的“圈”，最大程度确保人力资源工作的杠杆效应。
实现人力资源战略落地聚焦四个环节：一是人力资源的引入，通过激励型人力资源战略提升“人力资源资本化率”；二是人力资源的增值，通过赋能型人力资源战略提升“人才能力密度”；三是项目的激励(投资评估）；四是项目的赋能(投后管理）。
进行科学人效管理，还要化行动为数据，建立人力资源效能仪表盘（HED），把人效管理变成一台精密仪器，拨动一个选用育留的旋钮，就可以带来人效的某些变化，而要做到这一步，就必须把行动用指标来量化。通过计算扁平化指数、激励真实指数、能岗匹配率等典型指标，建立人力资源数据化指标体系，使人效管理再次回归数据。
以上是个人听课后收获的整理。个人认为穆胜博士这套理论和方法是可以在企业得到很好的运用的。是可以实践或落地的。
这些年里在公司年年为这个指标扯皮，
人力资源部门总想将此作为一个考核指标；但由于企业有几大不同业务，基础数据积累也不一样，人力资源部门人员对业务不理解或深度不够，所以常常在指标设置上与业务部门有较大分歧。
特别是要求不同职能部门和业务单元设置指标时没有考虑此指标的价值，也没有建立在人力资源战略基础上，甚至有的根本没有人力资源完整战略，只是为了设置指标而设置。
如我作为董事长和总经理的一个二级公司，业务有工程总承包、工程监理、设备监造、工程全过程咨询，从事的业务又分为集团内的和集团外的项目，
项目一线共用同一业务中台和后台，几个业务统计业绩的指标是不一样的。总包项目可以考核总收入、利润或建设规模（发电容量），
也可考核年度并网量，还可考核工期或单位建设成本，这些与资源配置都有关，而另一些人从事监理业务，只是监理规模或监理收入，且内部监理收入是亏本的价格；中后台人员很难分清楚在不同业务投入了多少人力成本，如果仅以人均建设容量或人均收入、人均利润来整体评价这个公司都是不准确的，因为每年的项目特点不一样，还有接转的项目。所以每年在制订人均劳效指标时都很难达成一致，因为和上年不好比较，也没有类似的标杆企业。过去我负责过安全质量环保部门的工作、战略运营工作，每年公司人力资源部门都要求职能部门也订人均劳效指标。一个部门十来个人，大家分别负责不同的工作，
有的管质量、有的管安全、有的管环保、有的管社会责任、有的管战略、有的管运营，怎么制订人均劳效指标？
我的观点是，方法都是相通的，但不同性质的组织的劳效指标是不同的。组织不同阶段的人均劳效也是不一样的。最好按组织的不同业务确定各业务的人均劳效，职能部门就不要制订什么劳效指标了。多数企业整体上可以以用人均收入、人均利润、单位人工成本利润率来确定人均劳效指标。一些劳动结果可以计件或实物计量的企业可以用人均产量来确定劳动生产率。
劳动生产率要动态比较，年度确定目标时要考虑当年的市场和内外部情况。
人均劳效要实施PDCA管理
，每年除了考核指标外，要对指标设置本身复盘；还有讲究人均劳效也不一定是要一味的减员，对于组织成熟的业务可以考虑通过考核人均劳效的来实现降本增效，但对于研发业务、新产品、新市场、新业务在前期不能考核人均劳效，而是要保证必要的投入，这是组织的战略投入，是必要的。指标制订应当听取业务部门的意见，
由人力资源部门和业务部门共同制订。
