初创期企业如何进行绩效管理体系设计？（转）
2013-11-07 14:52阅读：
文/北大纵横咨询师张岩
对初创期企业来讲，进行绩效管理体系设计最合适的才是最好的。北大纵横咨询师张岩在本文中采用个案研究法总结出了初创期企业绩效管理体系设计时的八个注意事项。
拥有国际领先的技术是P公司最引以自豪的核心竞争力，公司成立一年多以来，尽管面临着资金链不稳定和人才引进困难等一系列难题，但是该公司的领导仍然对其发展前景拥有十足的信心，不断为创立一家技术一流、管理规范、效益良好的大型企业而奋斗。技术背景出身的企业决策层深知及时建立现代化的科学管理体系是企业发展壮大的必要前提，因此经过反复讨论，公司领导决定在生产线正式投产之前先建立一套科学的绩效管理体系，以更好地保证企业发展战略的顺利落地实施，同时明确赏罚标准，激励员工努力工作。作为一家处于萌芽期的企业，P公司管理基础较为薄弱，甚至在许多领域都处于空白状态，比如企业自成立至今一直未建立明确的部门职责和岗位说明书、部分重要管理制度缺失等，这给绩效管理体系的搭建带来了极大的难度。但是由于绩效管理是整个人力资源体系中一个较为成熟的模块，有较多的实践经验可供借鉴，在一定程度上缓解了上述困难带来的压力，加之客户积极配合，最终建立的绩效管理体系完全实现了初期预想的目标。
对初创期企业来说，最合适的才是最好的，因此笔者在项目运作过程中，采用个案研究法总结出了初创期企业绩效管理体系设计时的八个注意事项。
第一，培养员工统一的绩效管理的意识、建立管理标准化和规范化的理念是核心。对初创期企业
而言，其员工队伍构成或者是“杂牌军模式”（从外面招聘、挖掘企业所需的人才）、或者是“菜鸟模式”（从高校里招聘应届毕业生从头培养）、或者是两种模式的结合，但是无论选择哪种模式，企业面临的状况都是这些员工对绩效管理的认识五花八门，甚至有些人的认识是错误的，比如在与P公司部门员工交谈中，笔者发现有人认为绩效就是绩效工资，还有人认为绩效考核的目的就是为了惩罚员工，这样的认识无疑是对绩效管理的重大误解，统一和纠正这部分员工的认识是最重要也最紧急的一项工作。同时，由于管理手段的缺乏，P公司不得不采取了较为落后的罚款手段来预防员工犯错误，本来工资就偏低的员工对这项规定怨声载道，他们认为罚款一无明确制度规定哪些事项应该罚款，二无罚款数额的标准，三是有罚无奖，严重打击工作积极性，是公司高管“人治”的最明显表现。企业初创期采取一些非常手段本无可厚非，但亦非长久之计，针对这个问题，笔者建议进一步完善和细化员工手册，明确规定哪些行为是企业所不允许的，并将手册的执行情况纳入到员工的考核指标中，这样一方面明确了惩罚标准，另一方面由于绩效管理分为正向激励和反向激励，也解决了有罚无奖的问题，这在一定程度上有利于P企业从“人治”尽快过渡到“法治”阶段，进一步促进企业管理的标准化和规范化。
第二，细致沟通、及时培训和宣贯是绩效管理体系顺利推行的重点。如前所述，员工对绩效管理会有不同的认知，甚至多有偏差，因此与其进行细致沟通、仔细讲解就成了纠偏工作的关键。作为管理咨询从业者，我们写出来的文字报告应尽量做到专业化，多用书面语和专业词汇，以避免阅读者产生误解。但是在与客户进行面对面的交流时，应用最通俗的语言向其解释报告的内容。所以，在给客户讲解报告的时候，应尽量使用通俗易懂也即自然的语言向其解释专业知识，必要时可采用打比方的方式（比如将绩效考核比作学生考试，将指标权重比作课程学分）帮助其达到最深厚的理解。同时，对于绩效管理的主要组织者和推动者的绩效管理专员，应保证其“知其然”的同时也应该“知其所以然”，为其讲解绩效管理体系背后的内涵，以确保其在推行绩效管理的时候能做到为各部门的人员解惑答疑，解决执行过程中遇到的常规问题。
第三，不求完美、但求适用是绩效管理体系搭建的指导原则。绩效管理是人力资源管理六大板块中研究成果最为丰富的一个，管理工具多种多样，比如MBO、KPI、BSC等等，考核的方式有排序法、配对比较法、行为锚定量表法关键事件法等，这些工具和方法的存在为我们提供了多种选择，但同时也容易引起选择过程中的完美倾向，觉得应该选择一种最先进、最全面的方法。但是对于初创期企业而言，由于部门之间和员工之间分工不够明确、基础数据不完善、员工对绩效管理经验不足、员工之间了解不够等众多原因，采用高端的绩效管理方式的条件尚不成熟，因此在体系设计中应尽多考虑可执行性和适用性，比如考核主体规定为直接上级和再上级，暂时不让同级、下级或外部客户参与到考核打分中；考核指标设置尽量简单实用，仅包括业绩、能力素质和态度，暂不涉及周边绩效等难以打分的指标等。待企业顺利度过萌芽期进而发展到成熟期后，再进一步完善绩效体系，增加考核主体、增加考核维度等，甚至届时可考虑较为复杂但更为有效的BSC也未尝不可。
第四，高层领导的重视是绩效管理体系得以贯彻执行的重要保证。事实上每一个管理咨询项目都需要客户一把手的高度重视才能使方案设计及其执行顺利进行。具体到绩效管理项目而言，因为绩效是对企业战略的分解和承接，是确保企业战略目标达成的重要工具，所以该类项目更应该做到和企业高层领导的充分沟通，与其不断进行思想碰撞，将我们的专业意见向其阐述清晰，同时将其重要理念吸收进绩效管理方案之中，这样才能保证绩效管理体系既有专业通性又有实践个性。与此同时，高层领导的重视可以影响到中层，并进一步传导至基层员工，这样就能保证公司全体员工都参与到绩效管理体系设计中来。在某种程度上，与客户互动的频繁程度是和方案的可执行性呈正相关关系的。
第五，明确人力资源部门和其他部门的角色定位是体系设计的关键内容。在与P公司中层交流的过程中，笔者发现有些部门经理认为绩效管理是人力资源部门的职责，自己部门只是配合他们的工作而已。事实上，人力资源部门在绩效管理中扮演的角色更多的是组织者、推动者和问题解决专家，而绩效管理的真正执行者和受益者是各个部门。在绩效体系的执行过程中各部门就会发现：绩效计划的制定工作主要在各部门，绩效辅导工作主要在各部门，考核打分工作也主要在各部门，人力资源部的职责主要是方案制定、汇总分数、结果应用和解决绩效执行过程中的疑惑。因此必须与各部门充分沟通，使其认识到自己的真正责任，找准角色定位。
第六，绩效计划的制定和绩效目标的设定是绩效推行过程中的最大难点。为保证绩效管理体系的顺利运行，我们在项目的末期组织P公司的部门经理模拟了一次绩效计划制定过程，在模拟中我们发现，绩效指标确定相对容易一些，因为各部门都有明确的工作任务。但是，绩效目标值和考核标准的确定相对来说难度较大，主要原因在于缺乏参考值，各位经理难以凭空拍出一个数值作为考核目标。上述困惑是普遍存在的，解决方法无非是将公司的经营计划层层分解，然后强制分派到各部门、各岗位，在试运行过程中不断调整，直至找到较为合理的目标值区间。这对各部门负责人来说是一个较为痛苦的过程，因为他需要和上下级不断博弈、不断坚持和妥协，但是对于初创期企业来说，这个过程又是必必需的。值得庆幸的是，我们组织的模拟过程在一定程度上减轻了这种痛苦，因为作为第三方，我们充分扮演了各管理层级之间润滑剂的角色，降低了博弈过程中的摩擦系数。
第七，掌握好定量指标和定性指标之间的比例是绩效计划制定成功与否的关键。在绩效指标的制定过程中一个常见的误区就是苛求指标量化，在访谈过程中，笔者不止一次听到客户要求尽量多用定量指标、少用甚至不用定性指标，实际上，这在操作过程中难以实现，而且完全定量也不一定保证考核结果的绝对客观、合理。比如初创期企业需要建立和完善各项管理制度，在指标设计过程中经常出现“制度制定和完善情况”这一指标，如果用定量的方法来考察这一指标，只能用类似“考核周期内新建立和修订的制度个数”的标准来衡量，这样容易带来两种负面的导向：一是不论需要与否都去制定或修订新的制度；二是忽视制度制定或修订的质量。这就是所谓的“伪定量化”，既不能引导员工做正确的事，也不能引导其正确地做事。反之，如果该指标设定为定性指标，考核标准中包含该制定和修订的制度个数、制度的内容完善程度、合理化程度以及可执行程度等，考核主体在打分时可以从多个角度衡量该指标，最终给出一个相对合理的分数。因此，指标量化与否应参考工作性质、岗位性质和指标性质而定，不可过度追求量化。
第八，考核对象能否完全掌控指标是衡量考核指标效度的重要标准。考核指标的提取一般有三个来源：一是上级指标的分解；二是相关管理制度或流程的要求；三是部门或岗位职责。但是在分解过程中经常会遇到部分考核指标无法落实到某个部门或岗位，最终只能强制安排到最相近的部门或岗位上，这就给相关的员工带来了较大的困惑，因为这样的指标是他不能完全掌控的，降低了该考核指标的效度。比如P企业所在地域较为偏僻，招聘工作难度较大，因此“招聘计划完成率”就很自然地成为了人力资源部门和员工的一个重要考核指标，但是该指标并不是该部门或招聘专员能完全掌控的，招聘计划完成情况与宏观经济景气程度、行业和公司的总体吸引力、薪酬水平、用人部门的招聘要求和配合程度息息相关，所以应该将“招聘计划完成率”用“招聘信息的发布及时性”、“面试邀请的及时性”等考核对象能掌控的指标来代替，同时，用人部门应增加“空岗率”等指标以督促各部门协助人力资源部门完成招聘计划。
总之，初创期企业的绩效考核体系设计过程类似于给一个学龄儿童制定培养规划，需要标准的教育理论的指引，需要全面衡量儿童的能力和潜力，需要考察多种可能的培养方式，需要尽可能全面地预设可能遇到的问题并提前想好解决思路，需要事先执行一段时间不断试错并最终确定最合适的培养规划。而且，当儿童成长到青春期的时候，就需要一套全新的培养规划了，人物一理，企业的绩效管理体系不也正是如此吗？
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