IPD管理变革中的“知”与“行”
2022-06-01 00:59阅读：
由于华为在商业上的巨大成功，越来越多的企业在以华为为标杆学习华为的做法。在创新与研发管理领域，经由IBM辅导而在华为落地的IPD体系，成为很多企业特别是技术创新型企业追逐的热点。他们或自己摸索或请外部顾问，先是学习其先进的管理理念，从原理层是掌握核心思想，深刻认同其管理思想；接着花费大量人力物力去建立流程体系，构建管理体系的物理层，包括各种流程泳道图、详细活动说明、各种交付件模板表单等等。这十多年下来，最终达到预期效果，实现和华为一样成功的企业却少之又少，个中原因值得从业者深思。
有位记者曾经问具有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇先生：杰克韦尔奇先生，您是如何带领GE成为世界上最伟大的公司的？能不能把秘诀告诉我们。杰克韦尔奇先生说：秘诀就是，很多东西，你们知道了，但是我们做到了。
因此我认为不太成功最大的原因是这种管理变革中的“知”和“行”之间存在着巨大的鸿沟，跨越难度极大。我们知道了很多IPD的知识、理念，却在实际工作没有按照要求去做到位，甚至根本就没去做。只有跨过这个鸿沟，变革才有可能成功。
一、从知到行有多远？
先上结论，总的来讲是，从知到行的距离要多远有多远！世界上最远的距离就是知与行的距离。
在电影《后会无期》里有句经典台词常被人引用:“听过很多道理,依然过不好这一生”。网络上有人用更加精炼、幽默的描述是:“理都懂，然并卵”，相信我们许多人都有过这样的感受和无奈。
连罗翔老师都讲：人最大的痛苦就是无法跨越知道和做到的鸿沟。笛卡尔所说的“我思故我在”会让人产生一种幻觉：我只要思考到了，就是做到了。其实根本不是这样的，自己在课堂所讲的很多自己都做不到，感觉自己就是在欺骗学生，同时也在欺骗自己。有一段时间罗老师感觉特别不好，最后他也承认自己
是凡人夫子，只要行动在言语之前迈那么一步，就能摆脱对自己的自我控诉。
王明阳的知行合一从学理上来讲很简单。知和行，本来就是一个东西的两面，就是看同一个东西的两个角度：“知之真切笃实即是行，行之明觉精察即是知”。但是在现实当中，哪里有那么容易。
肖知兴教授告诉我们：从知到行，隔着两个太平洋，刚开始是理论知识，理论知识要变成实践知识，中间隔了一个太平洋；实践知识要变成实践，中间又隔了一个太平洋。用“教授中的教授”、斯坦福大学的詹姆斯·马奇的话来讲，理论知识叫“学术知识”，实践知识叫“经验知识”，实践叫“经验”，但逻辑是一模一样的。
IPD管理变革也是如此，我们有《培思的力量》这种IPD理论书籍，有华为的具体实践案例，但要把这些应用到其他某个具体企业，仅仅是复制华为的流程模板、照抄华为的组织架构，是无法取得成功的。其原因有三：第一，所有的教科书，所有的案例不可能帮你把所有的使用条件都列出来；第二，即使给你列出几个常用的使用条件，它们的重要性排序没有人给你排出来；第三即使你抓住了最重要的使用条件，这个使用条件的成熟程度只能靠你长期的经验来把握，没有任何人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。
二、为什么从“知”到“行”这么难？
以《一分钟经理人》闻名于世的美国管理学家肯·布兰佳,，在一本名为《知道做到：如何将KNOW-HOW转化为你想要的结果》书中，以管理故事的形式，分析产生“知”与“行”这个鸿沟的三个原因：信息超载、消极过滤、缺少跟进。
1、信息过载
作者首先用一个高尔夫3天培训班作为引子：培训班上教的东西太多，三天下来球技反而比培训前变得更差了。而另一个班则是首先通过录像分析你打球的每个动作细节，然后为你确定3-4个学习目标，除此之外不再教其他任何东西。这样反而学员技能真有进步。
在很多企业也是存在这种情况，管理赶时髦，看到什么热门就学什么，刚开始是ISO9001质量体系，实际与体系还是两张皮的时候又接着又是精益制造、6西格玛、零缺陷，却连最基本的过程质量统计都没建立起来；KPI还没用会，听说OKR更好；刚学稻盛和夫提出的阿米巴经营模式，一看曾经的世界500强京瓷公司不行了嘛，赶紧去学IBM的IPD。这样东一榔头西一棒子，只学点皮毛，是不可能有管理改进的。
企业在导入IPD时也存在信息过载的问题，短短的2-3年时间内什么模块都想要：需求管理、市场管理、技术规划、产品规划、立项管理、技术开发、产品开发；有些企业甚至希望在这个时间内除了把全部IPD之外，还要参考华为的流程框架把其他几个价值创造流程，如MTL、LTC、ITR等把整个流程屋全部建完。这种贪多求全的做法严重超过企业资源和能力范围，知道的东西太多而行动能力不足，导致实际效果大打折扣。
2、消极过滤
作者认为由于在年少时并没有得到无条件的爱和支持，所以我们开始对自己和其他人产生怀疑。自我怀疑让我们开始对所有的信息进行过滤，无论是从图书、录音带、录像、培训班，还是从谈话中获取的，在过滤的过程中，由于我们会犹豫不决，会封闭自己的观念，让自己带有先入之见，会带着批判的心态，甚至会产生一种恐惧心理，所有这一切都会让我们形成一种消极的思维方式。
消极思维会让我们只能学到或利用自己接触到的一小部分信息，只能发挥自己的一小部分潜力，过早地拒绝大部分信息。
企业管理变革的对象是人，是企业各级人员，他们在面对变革的未知未来，会存在一种本能的抗拒和怀疑。会消极地过滤掉信息，不论是在培训和试点辅导时，都会发现这种情况。顾问在苦口婆心的讲解，企业的员工似乎也在认真听，但要他回去按照要求去做的时候，却发现总是做不到位，让顾问都开始怀疑人生了。我相信人与人之间智商是存在差距，但大部分人的智商完成这份工作都应该没有问题。问题可能的关键还是这种员工消极的态度.
3、缺少跟进
知行不一的第三个原因是缺乏跟进系统。彼得.德鲁克曾经告诉我们：“没有什么好事是偶然发生的”。要想改变某个行为，得到自己预期的结果，做到知行合一，仅仅靠个人很难，需要一个外部跟进系统，进行指导、支持和问责。这也是外部顾问的价值和意义所在，在企业变革过程中，如果没有外部顾问的参与，一方面缺乏专业的指导，更重要的是内部很难有推动力。顾问常常会感叹，客户的员工一点都不主动，推一下动一下，原因就在于此。
三、如何跨越从“知”到“行”
在分析这三个原因之后，肯·布兰佳分别提出了相应解决对策。
1、用少而精解决信息超载
首先确定自己需要学什么，然后才能更有效地去学习这些东西，有选择有目的去学习。
对于那些只接触过一次的信息，我们通常只能记住其中一小部分。因此要想掌握某件事，我们必须首先选择一些关键点，隔段时间就重复一下，让自己完全沉浸其中，并不断提高自己的知识和技能。关键在于间隔性重复，可以每次培训讲授的理念相同，但讲授的方式不同。
人们常常会不断寻找和尝试，什么是最好的减肥方法。其实答案只有一个，就是你能持之以恒的那个。
在企业管理变革也是如此，认定一种方法就持之以恒的推下去，华为一旦认定的IPD这双源自美国的“鞋子”，一穿就是几十年不改，从刚开始的不合脚到最后助你跑步如飞。
在IPD导入时也要根据企业的业务实际和资源情况，从能解决当前企业最需要解决的迫切问题入手，选择适当的变革实施内容。学背后的原理方法，不要照搬流程屋这种形式。
2：积极开放心态对抗消极过滤
要防止消极过滤，我们必须设法敞开自己的心胸。每次接触新信息时，带着开放、积极的心态去聆听，不带任何偏见或先入为主，带着一种学习的态度，对新的信息要感到兴奋。我们不要总是琢磨这些信息错在哪里，而是成为绿灯思考者，积极发现其中的正确之处，带着一种“我该如何应用这些”的态度，并告诉自己，“我知道自己读到或听到的信息是有一定价值的，可它究竟在哪儿呢？”
在IPD变革时，参与变革的人员要具有积极开放的心态，勇于拥抱新事物。往往项目成员在开展变革的同时还担负着本职工作，在短时间内需要你付出更多的时间和精力，但在这个过程中，个人能力和个人价值能得到很大的提高，是一件投入产出比很划算的事情。将这个道理和身边的真实事例告诉IPD推进组的成员，能让他们更积极主动开展工作。
3：建立跟进系统助力从“知”到“行”
作者用小时候在父亲的指导下不断拆装自行车的例子说明一个具有指导、支持和问责的跟进系统的重要性和价值：拆装旧自行车、给你指导、赋予你责任，告诉你该怎么做，然后让你自己负责做一遍。最后作者完全学会的这个本领。
在IPD管理变革过程中，企业要善于借助外部顾问建立一个变革的跟进系统，提供专业的辅导和支持。这也是对顾问专业性的要求。同时在辅导过程中，要多看到企业员工进步的地方，少批评多肯定。他们也不容易，每当看到他们经过加班加点完成交付的东西不满意时，我脑袋里总会想起一个人的在泥泞的路上蹒跚而行的画面，这个时候他们最需要的也许不再是指导而是鼓励，去帮助他消除前进中的障碍。
四、结论
很少有人能够通过读本书、听盘录音带、看盘录像或者是参加一次培训班就改变了自己的生活。必须卷起袖子，成为一名真正专注的学习者。然后你必须学会通过一种积极的心态过滤新的信息。最后，你必须制定一份计划，将自己学到的新知识立刻应用到实际工作中。从“知道一件事”到“具体做一件事”必须经过以下三个层次的转变：
第一层次：知识层次的转变，最简单、花费时间最少
第二层次：态度的变化，建立积极的态度
第三层次：行为上的改变，这也是学习的意义所在
企业不能总是不停地寻找下一个新的管理理念；需要的是把现有的管理理念不断重复和强化。IPD管理变革也是如此，企业既然选择了IPD变革这条路，就坚持不懈地走下去。每个阶段聚焦某些模块，每做好一个模块就前进一小步；同时以积极开放的心态，学习标杆做法，通过管理变革改进自己的不足；最后要善于借助外脑外力，建立跟进系统，帮助企业跨越“知”“行”鸿沟，实现变革成功。
