新浪博客

2018年05月28日

2018-05-28 09:36阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1491999985

中小律所系统性改革的新思维与方法论
——海泰五年五大改变的知与行
邬辉林
一、前言
海泰所2012年迁入国际国际金融中心，2017年迁入环球航运广场，5年期间律所总营收由1600万增加至7300万，增长近5倍，年均复合增长率超过35%。以下是5年前后的一些关键数据数据对比（表1）：
表1
年份
 人员规模
 合伙人数
 总营收
 律均营收
 办公面积
分支机构
常法客户数
2012年
 27
 9
 1622
 65
 960
 0
 123
2017年
 138
 31
 7315
 87
 2500+
 3
 436
上述数据可以直观看到海泰律所在过去5年时间的一个相对较大的进步。也是在这5年，在大者恒大、强者恒强的“马太效应”中，海泰所从宁波法律服务市场的一家二线本土律所，正式跻身至宁波律师业的第一方队。也是在这5年，海泰所连续获得省优秀、全国优秀、省著名等多项司法厅、司法部的荣誉。也是在这5年，海泰所平稳完成了管理层的年轻化，并在品牌培育、人才梯队、分支机构、团队建设、综合管理、软硬件基础设施等方面进行了系统性改革。
海泰5年的跨越发展，既有外因也有内因。外因有两个，一个是司法局与律协在过去5年的正确领导与大力支持；一个是当时宁波律师行业的整合形势倒逼自身求变求发展。内因也有两个，一个是事务所内部坚持改革与创新，有效整合资源提高了生产力；一个是从外部吸引融合了多位与海泰文化特质相符的优秀人才加入。
5年前，海泰所就是宁波一家普通的中小律所。海泰的发展，一定程度上也是宁波中小律师事务所未来发展的缩影。尽管在这5年，存在外地大所品牌加盟的机会，也有律所谋求合并的可能，但海泰所最终选择了一条最艰难的自主创新发展之路。过程艰辛，但是在这个过程中，也收获和总结了一套中小所系统性改革的管理思维与方法论，也即海泰所这5年律所发展、管理的知与行。这里给大家做出介绍。

二、海泰改革发展的特点
海泰的改革发展，可以归纳有四个特点。
（一）系统性强。海泰所的改革，从时间跨度与版本上，有2008年的1.0自发倡导，到2013年的2.0的分产到户，再到2016年的3.0版公司制试；从改革的具体内容上，既有事务所的议事规则和总纲（小宪法）的管理体制改革，也有历次的绩效分配改革、组织体系改革，还有从人事、财务、业务、品牌、战略等上层建筑的改革尝试。而且很多改革措施是一环扣着另外一环，相辅相成又相互制约，很少有孤立动作。
（二）循序渐进。海泰所的改革，时间跨度较长，除了这5年的发展呈现，很多也是在2008年以后埋下的种子。改革措施前有调研论证，有既定时间表，也有通过做试点方式先试先行。总体上需要考虑一家事务所发展的平稳，在合适的时机做自己能力范围可以控制的事情，既不消极不作为，也不用力过猛。
（三）高度执行力。高度执行力反映在启动改革的调研工作、以及合伙人决策后的具体执行。这个需要管理层的时间与精力付出。
（四）包容开放。允许改革中犯错误，也允许存在反对的声音。无论是讨论，还是决策，同事之间尤其是合伙人之间做到“不诛心”、“不定性”、“不戴帽子”、“不搞山头”。特别是在公司制试点上，海泰的包容在这次改革中体现得淋漓尽致。

三、海泰五年发展的五大改变——思维与方法
（一）人才梯队
律师事务所事务所是高知分子智力密集型的行业。人是第一位的。因此，无论任何的改革或者管理，首先是围绕人。海泰人才梯队的现状是，已经形成了5个完整的人才梯队，为海泰后续20年发展提供了可持续的优秀人才储备（见图1）。在这个人才储备过程中，以自身培养为主，质量引进为辅。





图1 ：
2018年05月28日

海泰律所在5年前没有形成地方优势品牌，在人才招聘上也没有任何优势。但后来发现，在没有形成绝对品牌优势前，能否招到好人才，原因需要在律所自身上找——我们认为，好口碑、好先例是可以弥合品牌优势不足的。海泰所对年轻律师培养的重视，以及年轻人在海泰所的成才率与收入提升，让海泰所年轻人本身成为一个“活广告”，他们对海泰的发自内心的热爱与感情，也会积极向他身边的优秀人才发出召唤。现在海泰所虽然可以某种程度上可以挑选人才，但一直不会忘记这个初心。事务所以及事务所的前辈怎么对待年轻人，年轻人就会怎么对待这家律师事务所。
人才梯队的建设，管理工作主要体现在人才招聘、人才培养两个方面。其中，人才招聘是重中之重，海泰越来越重视人才招聘，特别是大学毕业生的招录，重视程度上事务所主任基本参与每一位新大学生的招聘面试工作。这里简要分享几点。
1．人才招聘思维与方法
（1）思维
a.第一学历很重要。我们不惟学历论，但从概率角度，新人招聘时，第一学历的基本可以判断其长期形成的自控能力、自我驱动能力、学习能力。而这些对律师职业的成长，都至关重要。
b.压力测试有必要。对新入职的人才，不能闲置，一定在试用期尽可能的安排多线条任务，压力测试快速识别人才。
c.收入的渐进满足。对优秀的青年人才，收入渐进满足反而比一下子让其收入暴发刺激，更容易摆脱浮躁冒进的路径，也有利于其业务沉淀。
d.性别比例根据地域差别、市场差别。这里不是性别歧视，而是需要结合事务所的业务特点、本地的法律环境以及成材概率，进行合理的男女性别招录比例。
（2）方法
a.广种薄收。可以在大学春招、秋招的期间，通过招聘多位实习生，在实习期间根据实际表现来确定最后的录用人员。
b.严控招人关。招人容易，开人难。事务所需要重视招人，由需求方提出需要，管理层与需求方一起面试，事务所管理层对新人招聘需要有否决权。

2．人才培养的思维与方法
（1）思维
a.合格律师可以培养，优秀律师、顶尖律师从来不是培养出来的，而是靠发掘的。事务所管理层的任务是，不埋没优秀律师的苗子并给予机会。
b.事务所的人才能力标准分为业务能力、市场能力、管理协调能力。其中，业务能力最容易形成，也是基础能力；市场能力有先天条件，在宁波这样的市场更显重要；管理协调能力最稀缺，律师都不是学管理出生，需要刻意练习。三种能力不要求面面俱到，有其中之一较强，就是好律师。
c.重新认识专才与通才。某种程度，专业化不能绝对化。专业化是有边际效益的，有些人并不一定适合专业化，而专业化到了某种程度后其经济效益并不会显著提升。而复合型人才，特别是能够善用多学科解决问题，可能对市场开拓、对律所管理的作用更大。不仅仅要研究法律专业，更要研究行业，行业律师的需求可能更贴近市场，而培养行业律师，通才往往更适合。
（2）方法
a.青训营/集训营的系统性培训方式，侧重思维、技能等授人以渔的培训内容，培养合格律师的有效方式。
b.资源有限、重点培优。
c.管理层团队设立A/B角制度，不用临时想到找接班人时再去找。
d.培训任务下沉到团队，侧重培养业务团队的Leader的市场能力、管理协调能力。

（二）治理结构
海泰所5年前是主任负责制，目前是执委会集体负责制（见图2），远期规划是中心化平台化运作（见图3）。在探索事务所民主管理的路径上，海泰所也探索了一条特色之路。
图2：
2018年05月28日





图3：
2018年05月28日






1.思维
（1）首先要有议事规则，再来谈改革与发展，再来谈上层建筑。
（2）事务所治理，民主有，但不能泛民主，需要民主+科学。
（3）合伙人会议不是用于讨论问题，而是用来表决问题。调研工作走在前端。
2. 方法
（1）制定章程或总纲，议事规则与表决事项需要严格执行，三分之二、二分之一表决事项都严格依据章程约定执行，不打折扣。
（2）海泰“科学+民主”的决策方法论。事务所的决策讨论上需要摆脱法律人的文科定性思维，预见性的决策从洞见细节开始，启动决策事项后，做好基础调研，搜集数据定量分析，并提前做好与重点对象的平等沟通，最后成熟后再到合伙人会议无记名投票当场唱票。既要科学谨慎，也要真民主。这个决策方法论，运用到海泰所的重大决策，包括每次的绩效分配改革、成本分摊，以及新大楼搬迁等，既能有效推进决策进度，避免久拖不决，也能解决合伙人会议大家各自定性分歧，损害人和性。

（三）经济体制
所谓经济体制，实际上就是事务所如何解决好利益分配与资源整合的问题。律师事务所的收入分配改革，一直是永恒的命题。但是，说的多、做的少。海泰所的经济体制改革，首先是从资深合伙人的利益让渡开始，要做到这一点，就需要有壮士断腕的决心。
1．思维
（1）任何律所，他的利益分配等经济体制都在不停在做调整。君合、中伦等均不例外。
（2）公司制与提成制，对个人没有好坏。对一个组织言，公司制肯定比提成制好，但要求更高人和性。
（3）公司制还需要考虑到市场水平与人性之间的契合度。宁波法律市场的支付能力的强弱，和习惯于即时物质刺激的人性之间，是否能够足够契合。
2．方法
（1）绩效分配改革需要循序渐进，海泰所的改革也是从1.0版、2.0版再到3.0版，以后也需要逐步调整、深化。
1.0
 倡导、自发、经济合作社
2.0
 分产到户、打破壁垒、内部自由市场、自由经济
3.0
 公司制试点，与提成制并存，一体化团队推广
（2）团队的试点推进（包括目前的团队推广）。
（3）经济制度改革实际上也是事务所的组织革命。自下而上的建立人和性、一体化、专业化的团队，取代原有自上而下的专业部门设置。优势在于解放事务所的管理压力，把培训、品牌与市场影响力下层到各个业务团队去做。事务所为这些团队提供后台服务与平台支持。
（四）文化建设
1．思维
（1）物以聚类，人以群分。有什么样的人群，就有什么样的文化。
（2）事业合伙人、执业幸福感。
2．方法
（1）让事务所全体成员对事务所文化建设都有参与感。包括党支部、团支部、工会、青工委等组织，可以从不同角度分担事务所公共管理事务，并且给予足够授权与经费保障，在整个事务所的文化建设规划框架内，管理层给予指导意见与工作要求，文化建设不仅仅是文娱活动，而且要体现内涵，同时提高海泰的市场影响力、社会影响力。
（2）关心自己、关心亲人、关心需要帮助的人。通过事务所的工会，以及Fast基金的法律志愿援助团队，实现律师关心自己的身体，关心亲人的感受，关爱社会弱势群体。

（五）战略定位
很多人费解，为什么把这么高大上的“战略定位”放在了最后。其实，无论是事务所的愿景使命价值观，还是事务所的战略定位，在海泰还是中小律师事务所之时，并不是那么清晰、立体；但也不是说现在的战略就一定是固化的，也需要结合市场与海泰所的能力，需要及时调整，包括未来应对人工智能（AI）等。
1. 思维
（1）战略不是拍脑袋定下来的，战略可以后期边做边像。海泰是做了大量前面四个改变，战略才逐渐清晰。
（2）什么是好律所？一个所有多大，看你有多少个合伙人；一个所有多强，看你服务的客户是谁；一个所能走多远，则看你的制度文化建设、人才梯队建设、风险控制与综合管理能力。海泰所目前是大所，正在走向强所，但是最终希望这家律所走远。
(3) 合伙，不是与他合伙，而是与他的优点合伙。
2. 方法
（1）总的战略。做一家有大智慧的律所。这个智慧，首先体现在战略上，海泰所要做百年精品所。这就决定了事务所的任何决策和管理动作，首先是要长久——谋划长远，不计一时一地。其次还要节奏——避免消极不作为，也要防止用力过猛，减少犯错。
（2）业务战略。做智库，建设法律行业高水平“智力咨询”服务机构。海泰结合目前的客户与业务结构，提出了三个层面（政

我的更多文章

下载客户端阅读体验更佳

APP专享