分级管理的方法是组织内部问题分级管理
2013-07-28 07:41阅读：
这些具体的方法和工具是建立分级管理制度的基础和重要内容，那么如何具体实施分级管理，分级管理制度运行的具体模式和方法究竟如何？
在精细化管理体系中，一项重要的内容就是过程控制。过程控制的管理动机与分级管理相类似，就是将管理目标层层分解，并建立相应的核查和监督机制，让整个生产管理过程在每个关键节点上都能得到有效的管理和控制，从而保证基层管理者跳脱繁杂的具体事务，让整个组织运转顺畅良性。
施行分级管理模式，进行过程控制的有效方法就是在组织内部开展的问题分级管理。所谓问题分级管理就是在整个基层企业内部施行的分级管理模式下，将每个层级的具体生产管理实践中可能碰到的问题进行细致的分类，按照A、B、C三级进行划分。一般来说C类问题属于本岗位问题，必须在本岗位上解决；B类问题属于直接上级问题，应进行及时进行反馈，协助落实；A类问题属于最高级问题，应及时按照信息反馈流程及时对相应级别的负责岗位进行反馈，并协助落实。
这种十分精细的问题分级管理制度，能够在基层企业的组织内部建立起完善的问题控制体系。问题分级管理是整个基层企业进行分级管理制度的一项核心内容，它不仅是一种具体的形式，更是一种具体的方法。在精细化管理思想的指导下，通过对工作内容进行流程化的梳理和固定，对工作目标进行细致的量化和分解，并借助问题分级管理等具体工具和方法的运用，就能在基层企业内部建立起一套完善的分级管理模式。因此，精细化管理在中石油基层管理者转换管理职能的过程中，能够发挥重要的提升作用。
2、 精细化管理使管理者对于过程的控制能力加强
管理的一项重要内容就是控制，它与计划、组织、协调等一起组成了管理的基本内容。在中石油基层企业管理者进行管理职能转化的过程中，如何既能帮助管理者完成向“领导力”的跨越，又能保证管理目标在整个管理实施过程中的受控，让管理者不去“管理”却能得到更好的管理效果是摆在各中石油基层管理者面前的问题。
笔
者在前文中基层管理者管理职能转变的保障部分，谈到了过程控制的管理。中石油企业目前也在大力推行HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系。可以看出开展对过程的控制是现代企业进入第三管理阶段的必由之路。
1) PDCA的过程循环机制保证了问题的及时处理
精细化管理理论的基础是戴明模式，即PDCA循环，也称戴明环。PDCA循环从计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正（Action）四个步骤入手，将企业管理的整个过程进行了约束。在PDCA循环中，中石油基层企业的所有生产和管理实践都被纳入到一个不断循环滚动的过程中进行考量，在持续不断的计划、执行、检查、修正过程中，基层管理过程的控制问题就可以得到有效的解决，从而保证了基层管理者对于整个生产运行的控制。
中石油基层企业每个科室、井区、站库、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
这里，大环与小环的关系，主要是通过工作目标分解和工作内容的流程化梳理连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业管理目标体系，实现总的预定目标。
每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使问题控制的车轮滚滚向前，从而从根本上保证了整个基层管理过程的受控，有效转换基层管理者管理职能。
2) 精准量化的目标保证了责任的追查和问题补救
在中石油基层企业进行管理控制的过程中，最有效的方法就是责权明晰、赏罚分明。在原有的管理制度体系下，由于缺乏精细化管理的支撑，无法做到对工作内容的流程化梳理，无法对工作目标进行细致的量化分解，因此也就无法对工作中出现的问题做到责权明晰、赏罚分明，管理的有效性更无从谈起。
作为一个基层企业的管理者，他的基本职能应该更多的放在计划制定、过程监控和组织激励上，这是管理职能转变的方向。激励有正向激励和负向激励，对于生产运行中出现的各类问题的责任落实和问题补救就属于负向激励。而在中石油基层管理者的管理实践中，往往很难做到责任到人，出了问题更是无法查清，也就无法在组织内部进行相应的处罚。这种管理的后果就是安全隐患层出不穷，而管理者也疲于本命充当企业救火员的角色。
在精细化管理体系中，强调目标明确、量化、细化。这种管理的思路为基层管理者在进行过程控制时提供了一个有效的手段，即通过对工作内容的流程化管理和工作目标的分解，结合问题分级的制度，就能在出现问题时明确职责，一旦问题发展成事故，也能按图索骥的找到相应的责任人。而同时，这种精细化管理模式的建立，也在组织内部形成了一种“责任”的氛围，在制度的层面推动员工素养的提高。精细化管理对于管理者职能的转变，提供了有效的控制手段。
3、 精细化管理模式引起的从管人到管制度的变化解放管理者
笔者在前文中讨论了现代企业管理的三个阶段，即经验管理、制度管理和现代管理。目前国内大多数企业，包括中石油在内都还处在向第二个阶段发展的时期。在过去的实践中，中石油基层企业管理者普遍都在进行经验管理，这种管理模式的弊端就在于管理者必须扮演调度员和救火员的角色，依靠层层命令，不断的指挥才能完成既定的管理目标。而管理者在深陷具体事务管理的同时，却无法抽身对管理进行更加系统的思考和摸索，逐渐丧失了进一步前进的可能。
通过施行精细化管理，运用各种切合中石油基层企业管理实践的管理工具，帮助基层管理者脱身具体的管理事务，从制度体系上帮助管理者从“人管人”转变为“制度管人”，解放管理者，从而完成管理者职能转换的过程。
1) 目标量化、责任清晰，不再依靠人去管人
从精细化管理的目来看，主要是为员工创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围，以提升全体员工的工作效率和工作业绩。在精细化管理实践中，重要的一项工作就是对员工进行绩效管理，在这个过程中管理者主要有三方面的工作：首先是工作的目标分解和任务分配；其次是提供对员工绩效实现过程的服务支持；第三，是对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励。这三个方面相辅相成，环环相扣，缺一不可。
在这种目标量化、责任清晰的绩效管理模式下，每个干部职工都能明确自己的岗位职责，按照工作流程要求对自己的职责负责，遵从PDCA的循环不断改善自己的工作质量，从而在整个基层企业的组织内部形成一套自我约束机制。在这种约束机制下，每个员工的行为都能被量化和测量，每个员工的行为后果都能得到监控和复核，从而让员工处于制度的管理和推动之下，完成整个组织体系从人管人到制度管人的转换。
2) 分级管理只用抓住直接下属
在精细化管理模式下推行的分级管理，让基层管理者事无巨细的抓全局退回到只抓关键点的位置。整个基层组织内的生产管理工作内容都按照标准化的流程进行梳理和固定，并赋予相应的问题分级管理，使得整个生产管理工作能够有序的动态运行，信息反馈准确及时。管理者只需要制定计划和确定标准，然后在分级管理体系下，检查向自己负责的直接下级的工作结果，就能对整个组织体系内的生产管理运行情况进行有效的控制。
这种管理方法大大减轻了基层管理者的工作压力，缩小了管理幅度，从而也提升了管理的有效性。精细化管理模式下的分级管理模式为管理者职能的转换，为整个组织体系向制度管理的转变，提供了强有力的支撑。
笔者在本文中，按照蒋总在07年集团干部会议上提出的“加强基层建设”的具体要求，结合在中石油内部协助开展精细化管理实践的经验，针对“加强基层班子建设，努力提高领导管理能力”这一具体方面粗略的谈了一下个人看法。在现代企业管理实践中，如何尽快转换管理职能，脱身繁杂无序的事务性管理，成为制定目标、过程监控和组织激励的领导者，成为摆在中石油各基层企业管理者面前的一道考题。笔者认为只有充分认识精细化管理的内涵和思想，并结合本企业的实际，运用各种有效的管理工具和手段到管理实践中，是中石油基层管理者需要认真思考的路径。同时并借助具备行业深入研究能力、掌握行业实际管理问题和特点专业咨询公司协助基层管理者进行管理制度的改善和管理能力的提升，也是各基层企业落实蒋总关于加强基层建设重要讲话内容而进行的管理实践的有益补充。
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