随着国企改革不断深化，国企的市场生存发展能力越来越强，与此同时，历史积淀的问题和矛盾也日益凸现。相当多国企遇到了人岗不匹配的问题，曾为国企做出重大历史贡献的队伍，却难以承担企业持续发展的重任，成为国企经营管理的一大软肋。导致国企人岗不匹配的原因何在？如何来解决这个难题呢？ 改革不断深化，使国企运作发生了方向性转变 一、国企运作从关注内部向关注外部转变 1、国企的基本价值观从生产为本转向经营为本。改革使国企逐渐失去了政府的保护，开始在市场竞争中寻求生存和发展。国企再不能按部就班地根据政府计划安排生产，而必须研究市场变化，根据市场需求组织生产。市场成为国企最基本的生存环境，客户成为国企最主要的衣食父母。市场需要什么，国企自身能为市场提供什么，市场竞争对手留给国企怎样的空间，这些问题逐步成为国企最关心的问题。 2、国企的基本运作方式从依照上级要求转向遵循市场规律。改革将国企推向市场，国企的目标从取得上级满意，转变为满足客户需求、获得客户满意。国企需要解决的问题是：怎样在错综复杂的市场中找准自己的价值空间，怎样应对变化以持续满足目标市场的要求，怎样建设自身能力以战胜竞争对手。这些问题的解决只能依靠市场途径，而不是行政方法，因此，国企必须改变过去目光向上的做法，转而根据市场规律确定运作方式。 二、国企运作从注重公平向注重效率转变 1、国企的运作目标更集中于经营效益。运作目标聚焦于经营效益，而不是过去的经营效益、社会责任、群众利益并举。评判国企运作效果的最主要标准，不再是上级评价、社会形象、群众反映，而是市场说话、客户说话、业绩说话。虽然国家仍要求或倡导国企承担社会责任，但社会责任的含义也在发生变化。只有具备了强大的经营能力，拥有了良好的经营业绩，国企才有可能承担更多的社会责任。 2、国企的经营管理活动更讲求有效性。国企越来越重视战略规划和经营目标的制定，而且越来越强化规划的市场性和目标的效益性。在目标清晰的基础上，国企的经营活动和管理行为越来越关注目标导向。与此相适应， |
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国企的业务流程不断优化，组织结构和岗位职责不断调整，从而使整个组织的运作效率随之提升。
国企的方向性转变，导致人岗不匹配问题突出
一、与市场接轨紧密的人才储备严重不足
1、缺乏专业的现代管理人才。管理的有效性对于企业运作效率至关重要，而提高管理有效性的关键，在于提高管理的专业化程度。但由于国企传承了计划经济的管理模式，管理方式比较粗放，“人治”味道比较浓厚。管理效果更多依赖于管理者的实践经验，没有建立起专业化的管理机制。在这种环境下培养起来的管理人员，难以适应国企发展新阶段的需要。
2、缺乏优秀的市场营销人才。在计划经济体制下，国企仅是国家的一个生产车间，按上级计划要求组织生产，不需要建立专门的市场营销队伍。在逐步转向市场化运作的过程中，国企对市场营销人才的数量需求越来越大，质量需求越来越高。但由于受到历史和政策的局限，国企自身拥有和培养的人才远远不能满足发展的需要，从外部吸引又缺乏足够的竞争力。
二、员工缺乏提升素质的环境、动力和压力
1、国企历史上依靠自身的政策优势，曾经集中了大量的高素质人才。但由于过分依赖既有的产品和客户，不重视市场开拓和技术创新，员工就相应缺少从实践提升素质的机会。同时，由于文化氛围相对封闭，员工缺少内外部培训、交流和学习的机会。
2、国企受传统体制和机制的影响，在分配上既未向高素质的人才倾斜，也未向管理、技术、市场等关键人才倾斜，这导致员工更新知识、提升素质的动力严重不足，甚至出现严重的人才流失。同时，国企正式员工拥有身份上的优越感，职业危机感不强，缺乏提升自身素质的压力。
三、员工的现实素质离要求还有很大差距
1、国企员工过去都是“主人翁”，看上去都对企业负责任，却没有真正的责任主体。通过深化改革，国企对责任、权力和资源的配置更为有效，业务流程、组织结构的设置更为合理。在此基础上，岗位价值和责任的界定就更为独立、完整、清晰。这就要求员工既要具备承担本职工作的专业素质，还要具备团队合作等综合素质，国企员工的现实情况与此差距不小。
2、国企由过去的生产导向转为市场导向，这就要求国企员工必须转变观念、提升素质，由向上级负责转为向客户负责，由完成工作任务转为创造企业价值。对于国企员工来说，要扭转根深蒂固的观念，要提升服务于客户的素质，这无疑需要一个较长的过程。
国企人岗不匹配问题的对策：因企因岗而异
一、深入分析成因，抓住主要矛盾，有效解决问题
当前严重的国企人岗不匹配问题，是旧的体制和机制长期培育的结果。由于所处行业、发展历程、市场态势等方面的差异，不同国企的人岗不匹配问题各不相同，因此需要进行认真深入的分析，抓住问题背后的主要矛盾，有针对性、有重点地分阶段解决问题。切不可不分轻重缓急，试图一次性全面解决。
比如，对于刚由垄断走向竞争的国企来说，最突出的问题通常表现在：一是缺乏市场化的专业人才，解决问题的关键就是从外部引入优秀人才，辅之以激励机制的建立，使外部专业人才迅速发挥作用；二是冗员多却没有退出机制，解决问题的关键则是流程重整和岗位设置，再以竞聘等方式，把冗员沉淀下来，慢慢消化。对于市场化程度较高的国企来说，突出的人岗不匹配问题包括：人员跟不上企业发展和岗位的要求，关键岗位后继乏人，等等。与此适应的解决方案，大概以人力资源规划和后备人才计划为核心。
二、根据实际情况，灵活组合运用各种解决方法
解决人岗不匹配的问题，主要有两大方法，一是人员重新配置，二是人员培训。在实际运作中，问题往往是错综复杂的，仅靠单项措施难以完全解决，因此需要我们根据实际情况，灵活地组合运用多种解决方法。
在人员重新配置上，我们需要注意：1、明确岗位任职标准。即便没有系统的任职资格和素质模型，至少也应当确定大致的岗位任职条件。确定岗位任职条件，需考虑三个要点：一是承担本岗位的工作任务，需要什么知识、技能、经验；二是持续提升绩效，应当具备哪类素质、能力；三是在本岗位所在领域或相关领域进一步发展，需要具有哪些潜质。2、选择适当的配置方法。重新配置有不同的方法，如外部引进、内部竞聘、轮岗交流等，这些方法并不适合于所有岗位。对于不同类型的岗位，要综合考虑配置成本、管理导向等因素，组合选用不同的配置方法。
在人员培训上，我们需要注意：1、根据培训的管理目的，确定培训的内容和形式。以基本胜任岗位要求为目的，如新员工培训、新业务培训、工作技能培训等；以提升综合能力加强后备力量为目的，如高层次的专业交流、研究性的学习等。2、改变以往重视培训形式和数量、忽视培训方法和效果的做法，研究培训的专业方法，提高培训的有效性。
三、对于不同的岗位，合理使用配置和培训的方法
我们将企业中的岗位简单区分为三大类：一是管理岗位，包括高层管理、部门管理、项目团队管理等，再根据岗位的相对价值，区分出关键管理岗位和一般管理岗位；二是专业技术岗位，包括生产技术岗位、职能专业岗位等，也可根据现阶段岗位的相对价值，区分出关键专业技术岗位和一般技术岗位；三是作业岗位，包括生产操作岗位、保障服务岗位等。
1、关键管理岗位和关键专业技术岗位。关键岗位对于企业战略和经营至关重要，相关的人岗不匹配问题需要尽快解决。先在企业内部进行配置，若内部缺乏合适人选，就从外部市场引入。很多企业在内部配置时，经常采取竞聘的方式。竞聘要坚持公开、公正、公平的原则，兼顾考虑竞聘的现场表现、历史的绩效表现以及潜在的素质特点，整体判断人选的岗位契合度。但并不是所有岗位都适合竞聘，对于产出对于企业整体影响重大、必须严格控制风险的岗位，以及任职条件特殊、内部供给稀缺的岗位，不宜拿出来竞聘，而应由企业决策层直接确定人选。
2、一般管理岗位和一般专业技术岗位。这类岗位的人员，可采取轮岗和培训相结合的方式。对照岗位任职标准，通过历史表现判断任职者的胜任度，进行适当的轮换。对于大部分任职者在岗位工作中给予提升岗位胜任度的培训，逐步实现人岗匹配。对表现优秀的人员和有发展潜力的人员，给予提升综合素质的培训，为企业培养后备力量。
3、作业岗位。这类岗位通常市场供给较大，可根据历史表现，对照岗位任职条件进行配置，不适应岗位要求的人员，逐步淘汰。由于职工身份的局限，国企存在着不称职员工难以淘汰的情况。可考虑两个解决办法：一是通过岗位层次的纵向划分，使人岗匹配度提高；二是通过绩效考核并与薪资挂钩，最大限度地降低这些人员所占用的成本；三是通过运用国家有关政策，置换部分人员身份，适当减轻冗余包袱。
国企的方向性转变，导致人岗不匹配问题突出
一、与市场接轨紧密的人才储备严重不足
1、缺乏专业的现代管理人才。管理的有效性对于企业运作效率至关重要，而提高管理有效性的关键，在于提高管理的专业化程度。但由于国企传承了计划经济的管理模式，管理方式比较粗放，“人治”味道比较浓厚。管理效果更多依赖于管理者的实践经验，没有建立起专业化的管理机制。在这种环境下培养起来的管理人员，难以适应国企发展新阶段的需要。
2、缺乏优秀的市场营销人才。在计划经济体制下，国企仅是国家的一个生产车间，按上级计划要求组织生产，不需要建立专门的市场营销队伍。在逐步转向市场化运作的过程中，国企对市场营销人才的数量需求越来越大，质量需求越来越高。但由于受到历史和政策的局限，国企自身拥有和培养的人才远远不能满足发展的需要，从外部吸引又缺乏足够的竞争力。
二、员工缺乏提升素质的环境、动力和压力
1、国企历史上依靠自身的政策优势，曾经集中了大量的高素质人才。但由于过分依赖既有的产品和客户，不重视市场开拓和技术创新，员工就相应缺少从实践提升素质的机会。同时，由于文化氛围相对封闭，员工缺少内外部培训、交流和学习的机会。
2、国企受传统体制和机制的影响，在分配上既未向高素质的人才倾斜，也未向管理、技术、市场等关键人才倾斜，这导致员工更新知识、提升素质的动力严重不足，甚至出现严重的人才流失。同时，国企正式员工拥有身份上的优越感，职业危机感不强，缺乏提升自身素质的压力。
三、员工的现实素质离要求还有很大差距
1、国企员工过去都是“主人翁”，看上去都对企业负责任，却没有真正的责任主体。通过深化改革，国企对责任、权力和资源的配置更为有效，业务流程、组织结构的设置更为合理。在此基础上，岗位价值和责任的界定就更为独立、完整、清晰。这就要求员工既要具备承担本职工作的专业素质，还要具备团队合作等综合素质，国企员工的现实情况与此差距不小。
2、国企由过去的生产导向转为市场导向，这就要求国企员工必须转变观念、提升素质，由向上级负责转为向客户负责，由完成工作任务转为创造企业价值。对于国企员工来说，要扭转根深蒂固的观念，要提升服务于客户的素质，这无疑需要一个较长的过程。
国企人岗不匹配问题的对策：因企因岗而异
一、深入分析成因，抓住主要矛盾，有效解决问题
当前严重的国企人岗不匹配问题，是旧的体制和机制长期培育的结果。由于所处行业、发展历程、市场态势等方面的差异，不同国企的人岗不匹配问题各不相同，因此需要进行认真深入的分析，抓住问题背后的主要矛盾，有针对性、有重点地分阶段解决问题。切不可不分轻重缓急，试图一次性全面解决。
比如，对于刚由垄断走向竞争的国企来说，最突出的问题通常表现在：一是缺乏市场化的专业人才，解决问题的关键就是从外部引入优秀人才，辅之以激励机制的建立，使外部专业人才迅速发挥作用；二是冗员多却没有退出机制，解决问题的关键则是流程重整和岗位设置，再以竞聘等方式，把冗员沉淀下来，慢慢消化。对于市场化程度较高的国企来说，突出的人岗不匹配问题包括：人员跟不上企业发展和岗位的要求，关键岗位后继乏人，等等。与此适应的解决方案，大概以人力资源规划和后备人才计划为核心。
二、根据实际情况，灵活组合运用各种解决方法
解决人岗不匹配的问题，主要有两大方法，一是人员重新配置，二是人员培训。在实际运作中，问题往往是错综复杂的，仅靠单项措施难以完全解决，因此需要我们根据实际情况，灵活地组合运用多种解决方法。
在人员重新配置上，我们需要注意：1、明确岗位任职标准。即便没有系统的任职资格和素质模型，至少也应当确定大致的岗位任职条件。确定岗位任职条件，需考虑三个要点：一是承担本岗位的工作任务，需要什么知识、技能、经验；二是持续提升绩效，应当具备哪类素质、能力；三是在本岗位所在领域或相关领域进一步发展，需要具有哪些潜质。2、选择适当的配置方法。重新配置有不同的方法，如外部引进、内部竞聘、轮岗交流等，这些方法并不适合于所有岗位。对于不同类型的岗位，要综合考虑配置成本、管理导向等因素，组合选用不同的配置方法。
在人员培训上，我们需要注意：1、根据培训的管理目的，确定培训的内容和形式。以基本胜任岗位要求为目的，如新员工培训、新业务培训、工作技能培训等；以提升综合能力加强后备力量为目的，如高层次的专业交流、研究性的学习等。2、改变以往重视培训形式和数量、忽视培训方法和效果的做法，研究培训的专业方法，提高培训的有效性。
三、对于不同的岗位，合理使用配置和培训的方法
我们将企业中的岗位简单区分为三大类：一是管理岗位，包括高层管理、部门管理、项目团队管理等，再根据岗位的相对价值，区分出关键管理岗位和一般管理岗位；二是专业技术岗位，包括生产技术岗位、职能专业岗位等，也可根据现阶段岗位的相对价值，区分出关键专业技术岗位和一般技术岗位；三是作业岗位，包括生产操作岗位、保障服务岗位等。
1、关键管理岗位和关键专业技术岗位。关键岗位对于企业战略和经营至关重要，相关的人岗不匹配问题需要尽快解决。先在企业内部进行配置，若内部缺乏合适人选，就从外部市场引入。很多企业在内部配置时，经常采取竞聘的方式。竞聘要坚持公开、公正、公平的原则，兼顾考虑竞聘的现场表现、历史的绩效表现以及潜在的素质特点，整体判断人选的岗位契合度。但并不是所有岗位都适合竞聘，对于产出对于企业整体影响重大、必须严格控制风险的岗位，以及任职条件特殊、内部供给稀缺的岗位，不宜拿出来竞聘，而应由企业决策层直接确定人选。
2、一般管理岗位和一般专业技术岗位。这类岗位的人员，可采取轮岗和培训相结合的方式。对照岗位任职标准，通过历史表现判断任职者的胜任度，进行适当的轮换。对于大部分任职者在岗位工作中给予提升岗位胜任度的培训，逐步实现人岗匹配。对表现优秀的人员和有发展潜力的人员，给予提升综合素质的培训，为企业培养后备力量。
3、作业岗位。这类岗位通常市场供给较大，可根据历史表现，对照岗位任职条件进行配置，不适应岗位要求的人员，逐步淘汰。由于职工身份的局限，国企存在着不称职员工难以淘汰的情况。可考虑两个解决办法：一是通过岗位层次的纵向划分，使人岗匹配度提高；二是通过绩效考核并与薪资挂钩，最大限度地降低这些人员所占用的成本；三是通过运用国家有关政策，置换部分人员身份，适当减轻冗余包袱。