作为中国规模较大的互联网品牌韩都衣舍，在实践组织“打碎”模式，并建立“小组单品全能运营体系”，给了我们很好的借鉴和参考。
韩都衣舍成立之初只做代购，创始人赵迎光招收一批学生，主要是韩语专业和服装设计专业的人员，从韩国3000个服装品牌中选出1000个，每人每天从25个品牌中挑出8件新品，每天都会有200款新品推向线上销售。
结果经常出现断货、断色、断码等问题，选款师由于缺乏经营意识和竞争意识，加之选款与销售相分离的模式，上完新款几乎不关注市场的接受程度。
针对此类问题，赵迎光先生及时调整，不再要求每名选款师定向跟踪一定数量的韩款大牌，而是全部打乱形成一种相互竞争的局面，培养个体的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个选款师上更多的产品，只选图片上传，对供应链并无太多考虑。这时候的赵迎光又试着给每一位选款师2万元启动资金，让她们决定生产的件数、颜色、尺码，一旦盈利公司便能与其分成。
但随之而来的问题是，由于选款师都是设计专业出身，并不善于搞运营，呈现出难以兼顾的问题。于是，赵迎光及时将经营事务剥离于选款之外，给每名选款师配上了专业的视觉与运营人员。
几个月后，独立团队的雏形就形成了，不仅可以找到时尚款式，还能找到相对靠谱的工厂生产，既降低成本，又可以把控质量，还带动了库存周转，更提升了经营效益。
紧接着赵迎光把设计师部、商品团队以及对接生产、管理订单的部门人员全部打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。就这样，由选款师、视觉和运营三足鼎立的小组制模式最终形成。
之后赵迎光给每个小组更高的决策权，款式
韩都衣舍成立之初只做代购，创始人赵迎光招收一批学生，主要是韩语专业和服装设计专业的人员，从韩国3000个服装品牌中选出1000个，每人每天从25个品牌中挑出8件新品，每天都会有200款新品推向线上销售。
结果经常出现断货、断色、断码等问题，选款师由于缺乏经营意识和竞争意识，加之选款与销售相分离的模式，上完新款几乎不关注市场的接受程度。
针对此类问题，赵迎光先生及时调整，不再要求每名选款师定向跟踪一定数量的韩款大牌，而是全部打乱形成一种相互竞争的局面，培养个体的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个选款师上更多的产品，只选图片上传，对供应链并无太多考虑。这时候的赵迎光又试着给每一位选款师2万元启动资金，让她们决定生产的件数、颜色、尺码，一旦盈利公司便能与其分成。
但随之而来的问题是，由于选款师都是设计专业出身，并不善于搞运营，呈现出难以兼顾的问题。于是，赵迎光及时将经营事务剥离于选款之外，给每名选款师配上了专业的视觉与运营人员。
几个月后，独立团队的雏形就形成了，不仅可以找到时尚款式，还能找到相对靠谱的工厂生产，既降低成本，又可以把控质量，还带动了库存周转，更提升了经营效益。
紧接着赵迎光把设计师部、商品团队以及对接生产、管理订单的部门人员全部打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。就这样，由选款师、视觉和运营三足鼎立的小组制模式最终形成。
之后赵迎光给每个小组更高的决策权，款式