第二章 掌握自己的时间
2009-06-09 00:14阅读：
第二章
掌握自己的时间
计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间。
最稀有的资源，就是时间。时间完全没有替代品。
有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
如何管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
一、时间对管理者的压力
每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。
如果没有这样的交流（组织的高级主管与知识工作者的交流），知识工作者都很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。不过，进行这样的交流是很费时间的，特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间”，可以从容不迫地交流看法。这实际上意味着管理者要快速地干许多事，同时也意味着他必须腾出整块的时间来，而且中间不能有太多的中断和打扰。
人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。
人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
实际上许许多多类似的人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。
创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。
二、如何诊断自己的时间
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
第二个步骤就是要做油系统的时间管理。我们现要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。
1、首先要找出什么事根本不必做。
2、时间记录上的哪些活动可以由别人做而又不影响效果。
管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。
“授权”应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
3、管理者自己可以控制并且可以消除的时间浪费因素：管理者在浪费别人的时间。
人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。事实上，大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
三、消除浪费时间的活动
管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。
1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可
以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒惰造成的。
管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
2、人员过多，也常造成时间浪费。
人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
3、另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。
一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会，只是因为各有
各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但问题在于会议太多。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
4、最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
{信息不对称，导致信息失真或重复统计、臆想猜测，将极大影响工作的有效性。}
四、统一安排可以自由支配的时间
即使一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时间，来处理许多次要而不一定有意义的事，以及许多身不由己的事。
组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可以办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。
所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
第三章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。
一、管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。
直接成果通常是显而易见的。如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。
直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
组织如果不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。
一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。
二、如何使专业人员的工作卓有成效
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解什么。
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。
三、正确的人际关系
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
1、互相沟通。上级对下属越想说的严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
2、团队合作。“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。
强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。
3、自我发展。个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
4、培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。他们认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
四、有效的会议
会议正是管理者每日使用的管理工具。
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
无论如何，最重要的在于一开始就把焦点放在贡献上。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触。
总之，重视贡献，就是重视有效性。
