第一章 概述 2
第二章 指标定义 4
第三章 部门考核指标方案 8
说明：
1．
2．
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第一章 概述 2
第二章 指标定义 4
第三章 部门考核指标方案 8
说明：
1．
2．
3．
4．
第一章
考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。
KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立公司清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。
由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。
考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致，KPI通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升企业的效率和效益。
将价值树逐级分解，得到下面的分级指标（示意）：
各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保公司整体目标得以落实和完成。
第二章
下列指标按照KPI和GS的分类排列，KPI指标可以计算出数值，考核期初考核人与被考核人沟通后设定目标值，考核期末比较该项指标的实际完成值和目标值，计算出该项目考核得分（计算方法见下面的“评分规则”）；GS指标不设定目标值，考核期末由考核人根据被考核人的业绩表现，参考评分规则直接评分。
单个指标均按照百分制计入考核成绩，不同指标有不同的评分方式：
1.
2.
（1）
（2）
（3）
定量指标的计算一般按照线性比例，但也可以采用其他方式，以加大考核力度或针对复杂情况。
部分GS指标评分规则：
注：管理绩效分为两个项目，分别按5分制评分，合计10分。
注：工作态度分为四个项目，分别按5分制评分，合计20分。
4．
第一章
考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。
KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立公司清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。
由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。
考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致，KPI通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升企业的效率和效益。
将价值树逐级分解，得到下面的分级指标（示意）：
| 第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
|
净资产收益率 |
税前利润 |
销售毛利 |
主营业务收入 |
| 主营业务成本 |
|||
|
期间费用 |
经营费用 |
||
| 营业费用 |
|||
| 财务费用 |
|||
| 管理费用 |
|||
| 投资收益 |
|||
| 其他收益 |
|||
|
资本周转率 |
固定资产周转率 |
||
|
流动资产周转率 |
应收账款周转率 |
||
| 应付账款周转率 |
|||
| 存货周转率 |
|||
| 净现金流 |
|||
|
关键能力/ 关键工作 |
项目管理 |
项目进度 |
|
|
项目成本 |
预算超支率 |
||
| 设计变更次数 |
|||
| 设计变更费用 |
|||
| 项目质量 |
|||
| 营销 |
客户满意度 |
||
|
管理 |
虚拟经营 |
||
| 管理绩效 |
|||
| 质量管理 |
|||
| 规范管理 |
|||
| 员工满意度 |
|||
| 土地获取 |
土地储备 |
第二章
下列指标按照KPI和GS的分类排列，KPI指标可以计算出数值，考核期初考核人与被考核人沟通后设定目标值，考核期末比较该项指标的实际完成值和目标值，计算出该项目考核得分（计算方法见下面的“评分规则”）；GS指标不设定目标值，考核期末由考核人根据被考核人的业绩表现，参考评分规则直接评分。|
效益类指标 |
说明 |
| 净资产收益率 |
净资产收益率＝税后利润/净资产 |
| 税前利润 |
|
| 净现金流 |
净现金流＝税后利润＋折旧摊销－营运资金增加－资本性开支 资本开支：指固定资产、无形资产、递延资产的增加 营运资金＝应收账款净额＋存货净额＋预付账款＋其他流动资产－应付账款净额－预收账款－其他流动负债 |
|
运营类指标 |
说明 |
|
收入分支 |
|
| 主营业务收入 |
|
| 人均收入 |
人均收入＝主营业务收入/公司人数 |
| 人均利润 |
人均利润＝税前利润/公司人数 |
| 投资收益额 |
|
| 投资收益率 |
投资收益率＝投资收益/投资额 |
|
成本分支 |
|
| 主营业务成本 |
|
|
费用分支 |
|
| 费用总额 |
费用总额＝经营费用＋营业费用＋管理费用＋财务费用 |
| 费用率 |
费用率＝期间费用总额/主营业务收入 |
| 经营费用 |
|
| 项目费用 |
|
| 管理费用 |
|
| 采购费用 |
|
| 财务费用率 |
财务费用率＝期间财务费用/收入净额 |
| 办公费用率 |
办公费用率＝（办公用品及消耗＋报刊杂志费＋车辆费用＋固定资产维护费用＋其他办公费用）/主营业务收入 |
| 法律纠纷费用 |
发生法律纠纷时，公司的各项开发以及损失金额。 |
| 招聘费用 |
|
| 培训费用 |
|
|
周转率分支 |
|
| 流动资产周转次数 |
流动资产周转次数＝收入净额/流动资产 流动资产＝应收账款（含应收票据）＋存货＋预付账款－应付账款（含应付票据）－预收账款 |
| 应收账款周转率 |
应收账款周转率＝应收账款/期间销售额 |
|
项目管理分支 |
|
| 项目进度 |
项目进度＝（实际日期－计划日期）/计划日期 |
| 预算超支率 |
预算超支率＝（项目实际费用－项目预算费用）/项目预算费用 |
| 预决算编制时间 |
（实际编制时间－计划时间）/计划时间 |
| 前期准备时间 |
（前期准备时间－计划时间）/计划时间 |
| 设计变更次数 |
|
| 设计变更费用 |
|
|
管理分支 |
|
| 采购合格率 |
|
| 帐务差错率 |
帐务出现错误的次数 |
| 现金管理 |
现金管理出现错误的次数，严重的错误加倍计算 |
| 系统故障率 |
期间内信息系统发生故障的次数 |
| 系统满意度 |
员工对信息系统的满意度，见员工满意度评估量表。 |
| 故障平均处理时间 |
信息系统发生故障 |
| 人均薪酬 |
人均薪酬＝薪酬总额/公司人数 |
| 薪酬贡献率 |
薪酬贡献率＝税前利润/薪酬总额 |
| 子公司经营计划完成率 |
子公司对经营计划的完成百分比，对于多个子公司，取平均值。 |
| 土地储备 |
公司可以用于开发的土地面积 |
| 重大保卫事故 |
该指标不占考核权重，发生事故时，从考核总分中扣除。 |
| 重大安全事故 |
该指标不占考核权重，发生事故时，从考核总分中扣除 |
|
组织类指标 |
说明 |
| 员工满意度 |
见员工满意度评估量表。 |
| 人才流失率 |
人才流失率＝期间内离职人数/公司人数 |
| GS指标 |
说明 |
|
项目管理分支 |
|
| 项目管理效率 |
根据工程技术部项目评估资料和项目日常管理状况，高管评价项目管理的效率，按5分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。 |
| 项目实施质量 |
根据工程技术部项目评估资料，高管评分，按5分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。 |
| 合同管理 |
考核人按5分制评分。 |
|
管理分支 |
|
| 虚拟经营 |
|
| 工作态度 |
|
| 管理绩效 |
|
| 规范管理 |
|
| 财务报表质量 |
考核人评价报表的准确度、规范性和差错率，按5分制评分。 |
| 法律事务管理 |
考核人对公司各项法律事务处理的效率和对公司利益的维护状况整体评价，按5分制评分。 |
| 质量管理体系 |
考核人对公司质量管理体系的健全程度和执行的规范程度整体评价，按5分制评分。 |
| 协作满意度 |
见协作满意度评估量表。 |
| 工作计划 |
按时按质完成上级交付的工作，由上级按5分制评分。 |
| 工作规范性 |
严格按照规章制度、工作规范要求处理业务，由上级按5分制评分。 |
1.
2.
（1）
（2）
（3）
定量指标的计算一般按照线性比例，但也可以采用其他方式，以加大考核力度或针对复杂情况。
部分GS指标评分规则：
| 管理绩效指标评分 |
超出目标 |
达到目标 |
接近目标 |
远低于目标 |
|
工作任务管理 |
5 |
4 |
3 |
2 |
|
工作安排非常合理，工作完成非常出色 |
工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成 |
工作安排不够合理，工作没有完全完成 |
工作安排非常不合理，工作完成很差 |
|
|
人员管理 |
5 |
4 |
3 |
2 |
|
员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理 |
员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理 |
部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处 |
很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理 |
| 工作态度评分 |
超出目标 |
达到目标 |
接近目标 |
远低于目标 |
|
积极性 |
5 |
4 |
3 |
2 |
|
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 |
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 |
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 |
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 |
|
|
协作性 |
5 |
4 |
3 |
2 |
|
主动协助同事出色的完成工作 |
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 |
根据同事的请求能够提供一般协助 |
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 |
|
|
责任心 |
5 |
4 |
3 |
2 |
| 工作有强烈的责任心 |
工作有较强的责任心 |
工作有一定的责任心 |
工作责任心不强 |
|
|
纪律性 |
5 |
4 |
3 |
2 |
|
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 |
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 |
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 |
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 |