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真功夫内斗的启示

2011-04-10 00:50阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1557981505

根据媒体报道，真功夫两大创始人发生内斗，争执导致企业经营出现问题，危机迫在眉睫。 作为一个民营企业，真功夫自1994年成立开始，经过17年发展成为一家拥有300家连锁店，年销售额10几亿元，敢于向麦当劳、肯德基叫板的餐饮连锁企业。
中国企业发展、壮大经历的过程是相似的，在创办伊始，真功夫本意是做一个做蒸品店，仅仅算是一个好做的生意，但创始人蔡达标具有雄心壮志，他不满足于只是让“菜达标”，而想把这份生意做成事业，通过借鉴麦当劳、肯德基流程化管理、规范化经营，真功夫开始连锁经营，不断发展壮大。2007年引入风险投资，并逐步计划上市。但是危机发生了。
和中国几乎所有民营企业一样，真功夫最开始也是家族企业，两大股东是蔡达标和蔡达标的小舅子潘宇海。两人各持有一半的股份。2006年，蔡达标和妻子协议离婚，随着婚姻的破裂，他和合伙人兼小舅子潘宇海在董事会的关系变得很微妙。在引入今日投资和中山联动两家PE后，股东如今有五名：蔡达标和潘宇海各占41.74%，PE各占3％，双种子公司占10.25％。由于双种子公司也为蔡和潘各占一半，因此实际股权分布即：蔡达标和潘宇海各占47％，PE各占3％。而董事席位也有相应的五个，双种子公司委派到真功夫的董事正是蔡达标的前妻潘敏峰。双种子的董事席位的设立，当初是为了防止潘宇海和蔡达标经营决策上产生分歧，没想到现在却成了一个麻烦。自2008年年底开始，公司的董事会就成了蔡、潘之间的吵架会，各类经营上的决议都无法协调。
这几乎和爱多VCD的案例如出一辙，在势力相当的双股东的经营思路出现分歧，对于民营企业的发展是致命的。不幸中的万幸，在双方并未起明显争执的2007年，公司引入了PE，PE的意见还能起到一定的作用。
从这个案例可以看出，首先，过于制衡的股权结构成了制约企业发展的绊脚石。在企业经营过程中，股权集中是必须的。一方面，快速发展的企业需要果断决
策，在战略问题上，一定要有一方主导公司发展方向。企业壮大需要引入“外脑”，进行组织变革，而只有能控制公司的人才能完成第二次创业。另一方面，多数人都是能共苦难，而难同富贵，一旦企业挣了钱，难免意见不同意，股份相当，更容易引起对抗，内耗，弄不好企业就分崩离析，不复存在了。
第二，得出的第二点启示就是领导人素质的问题，蔡达标是因为受到二奶的牵连导致其与结发妻子离婚，离婚后又不能及时解决、协调和小舅子之间的矛盾，被对方认为有转移企业财产的嫌疑。一个伟大企业的创始人一定是理想主义的，而不是利益主导的。从真功夫这个案例上，我们更多的看到的是利益之争、控制权之争，没有为了真功夫的未来主动隐退者。中国不是一个契约型社会，而亲情作为一种隐性的契约机制，在企业初始起到关键的作用。而随着企业壮大，经营的“去家族化”是企业不得不经历的组织变革。企业领导人采用什么方式“杯酒释兵权”，恐怕这其中不仅有技巧，更要有足够的人格魅力。
主要信息来源：
豪门恩怨引发企业危机：真功夫股东争夺控制权http://www.globrand.com/2009/268194.shtml
真功夫内乱风波 http://www.globrand.com/2009/269057.shtml
从真功夫的股东交战想到的——成大事业者是理想集 http://www.globrand.com/2009/267810.shtml

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