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LVMH的多元化战略分析（2）

2008-11-23 20:56阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1561458060

3，跨业务战略品牌战略匹配的竞争优势潜力(LVMH的对战略进行匹配的收购和成果)
正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。2006年LVMH来自欧洲、亚洲和美国的营业额占比分别为37%、30%和26%，历峰相应的营业额占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。
下面介绍一下LVMH的收购状况。
迄今，LVMH旗下奢侈品牌约59个。从1987年至21世纪初，LVMH历时15年才搭建了如今庞大的奢侈品集团。
（一），1987年，酩轩公司与路易威登控股公司成功合并，成立路威酩轩(LVMH)公司。这次交易通过换股完成，每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票。酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。
（二）合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商Veuve Clicquot全部整合在一起；原酩轩公司子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门。整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，初步形成酒和香水部门的规模化经营。
（三）LVMH一发不可收，继续在其他奢侈品细分行业大举收购。在服饰方面，LVMH收购了法国品牌纪梵希、高田贤三和、西班牙品牌Loewe、英国衬衣品牌Thomas Pink、美国服饰品牌Donna Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，其收购了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法国鞋商伯鲁提(Berluti)，如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌。在珠宝和钟表方面，吞下绰美、真利时、奥玛斯和玉宝，并以4.74亿美元收购豪雅。在香水和彩妆方面，收购高田贤三香水和Perfumes Loewe，进一步充实其香水部门。2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年又收购化妆品零售店丝芙兰，2000年设立电子商务网站eLuxury，并且收购两家法国高档百货公司Le Bon Marché和Samaritaine，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在传媒方面，拥有D.I集团和2001年收购来的两家杂志：Connaissance des Arts和Art & Auction。此外，LVMH还于2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯顿·马丁(Aston Martin)的新东家。
通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。而这一切，在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。伯纳特·阿诺特的Groupe Arnault通过Christian Dior SA(简称CDI)间接持有LVMH29.38%的股份(图2)，阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。随着LVMH的扩张，伯纳德·阿尔诺个人财富也随之飙升，从1997年福布斯富人榜第94位蹿升至2005年的17位，2006年排名更是名列第七，跻身全球10大富豪行列。
4，识别资源匹配能力（LVMH的改造整顿）
对LV的改造是经典的一例。在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟(Veuve Clicquot)的营业收入占了2.36亿美元，当时LV品牌产品的营业额相当可怜，充其量只达到5400万美元。上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯(MarcJacobs)担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源，LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。
同样成功的是女装品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达1600万美元。阿诺特再次化腐朽为神奇，任命LV的二号人物让·马克·卢比耶(Jean-Marc Loubier)担任 Celine的负责人。卢比耶上任后作了几项变革。首先，像马克·雅各布斯治理路易威登那样，挖掘该品牌的历史—Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将Celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短至几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。
在另一个时装品牌 Pucci上，LVMH也运用了LV的经营策略。Pucci 服装在上世纪 60 年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到 2002 年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计，通过把 Pucci 标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。自 2002 年以来，Pucci 的销售额增加了一倍以上。
让阿诺特屡屡得手的“LV整合法则”在香槟酒领域同样奏效。Ruinart 是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为 Ruinart 构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘 Ruinart 的历史轶事，出生于1729 年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得 Ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全球化。
“LV整合法则”化腐朽变神奇的奇迹也发生在瑞士机芯品牌真利时身上。2001 年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫(Thierry Nataf)担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。

5，对业务单元的业绩前景从好到坏排序，判定总公司资源的优先分配（LVMH的众多子品牌）
为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层(一般是家族管理者)独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。

LVMN子品牌的业绩前景。虽然是分散经营，这并不意味着LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上，LVMH旗下品牌能够共用零售渠道。
首先，LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高。当然，这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有

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