培训效果不好的七大原因：一个培训师的视角
2014-02-11 00:20阅读：
培训效果不好的七大原因：一个培训师的视角
AMA美国管理协会 管理咨询事业部总经理 郑胜辉
从事企业培训也很多年了，从世界500强，国企到民企，我也算经历了不少，最疯狂的一个月竟然有31天都在课堂上做培训。简单总结过去10年在中国做培训的一些经验，首先的第一个话题就是“为什么培训效果不好？”，做为一个培训师和咨询顾问师，这是必须逆向思考的第一个挑战。
为什么培训效果不好？听在培训业的同行中和我的客户耳朵里，可能有不同的反应，对于同行的人来说，这是多好的消息，连AMA都会发生这样的事！在我的客户心中，这可是最伤心的事，当初选择AMA不就是图一个放心，可千万别出错！是的，身为中国培训界最老牌的AMA也需要面对这样的挑战，为此，AMA在培训服务背后所付出的努力，不是一般人可以想像的！究竟为什么企业培训效果不一定每次都那么美好，大致是下列原因之一或更多原因的组合，当然，原因组合数量越多，培训效果自然越不好。
第一，培训师本身水平不够
这是个再简单不过的原因。培训师不是能言善道就行，自己没有多年实际经营企业的经验，或没有担任高管的经验，都没有资格担任培训师。听起来好像很理所当然，但是环顾你的身边，有多少培训师有很深刻的经营企业经验，这里所指的是实际经营企业的心酸血泪史，而不是他或她在哪个大公司担任什么职务。如果一个培训师只在一个专业职能真正担任过关键岗位，那么他或她做为那个关键领域的培训，或许还可以安全过关。然而，实际状况是一个培训师往往需要能够在不同类型的专业岗位上都能教授或分享同一个管理技能可能做出什么变化，才能充分发挥效果。常常我自己都会碰上实务管理经验不丰富的人在担任着培训师的工作，这其中有专业培训公司的人，也有企业大学内的内部讲师。发生这样的事不是培训师的错，关键的错是谁选择了不适任的培训师，以及什么样的流程决定了最后选出这样的培训师。解决办法是什么？很简单的3个连续动作，首先培训管理者要想清楚你需要什么水平的培训师，定好你的培训师选择标准，而且不要妥协。其次，找到足够多的选择，包含培训公司及培训师库。第三，做出合理而明知的选择，不要迷信大公司或知名老师，面对面做
个情景测试就知道你的决定对不对了。
第二，培训师水平太好，轻视学生的能力，在什么企业客户的项目都当一般标准课在上
这个理由或许听起来有点奇怪，然而事实真是这样。在某个话题很熟练的培训师，通常能精准的掌握什么时候说什么案例，做什么游戏，其中当然也包含笑话，学员会有什么反应，身为一位身经百战的培训师，这简直是轻而易举！课堂上学员们绝对会被调动到前所未有的高度，甚至拍掌叫好，痛哭流泪；然而下课后的第二天，多数人只记得案例和笑话，至于学了什么可以用在自己的管理工作上，或自己的工作与上课案例不同要如何应用所学，压根儿没想到。关于此点，不完全是培训师的错，关键就错在培训管理者没要求培训师做过什么调整，或没说清楚他们企业需要什么，不需要什么。由于培训师在事前没有接到这样的要求，这些已经很熟练的培训师自然而然把今天培训的公司视作与昨天和前天的公司一样，继续照章就好，培训结束时的评估绝对拿高分，而且稳稳的！如何解决？事前的沟通与过程中的监控，是企业培训管理者最需要管理的重点；除此之外，找一个愿意花时间了解你的企业的培训师，更是必然要做的一件事。
第三，培训课程的内容质量不高，过于仰赖培训师的临场发挥
除了一些国际化标准课程或授权课程之外，多数的培训师都喜欢依靠自己的判断改动培训的课件内容，悲惨的是，不是每次都会对，特别是年轻培训师，不懂培训设计的原理，只靠灵感来修改课件内容，这样做的结果就是培训实施的稳定度不高。厉害一点的培训师在培训过程中就会临时调整，悟性差的培训师就只能一路错到底了。在企业培训时有一个特别之处是学习者都是成人，然而成人的学习模式与学校学生不一样，作为一个培训师，必须懂得成人学习的原理，再将生硬的知识转化成一个引人入胜的学习历程，这背后牵涉到的是培训设计，不是呈现技巧！悲惨的是，出现这样的错，通常要付出的代价就会很大，甚至大到某些人会因此而离开公司。为什么会出现这样的错？关键在于事前的培训设计是否经过合理的论证，主要的解决办法就要靠事前的设计审查，包含谁来审查，审查的流程，审查的标准，以及审查决策的正确性。
第四，培训设计不当，离开学员或企业的实际需要
这看起来是个可以直接赖在培训师身上的原因，其实不然。培训师当然要肩负起这个重大错误的责任，然而，管理培训设计如何匹配公司的业务需要则是个更有价值的过程。通常而言，非常定制化的培训项目都需要你的公司有专门的人与外部的培训讲师一起进行共同设计，完全委外而不介入设计过程是非常危险的做法。常常看见的问题就在于下列几个现象：第一，培训管理者讲不清楚要什么？或是他的企业领导或业务部门领导要什么？第二，培训公司的销售人员听不懂客户要什么？特别是刚入行没多久的销售新手（通常被美化为客户主任／经理）他们是培训主管与培训师之间的桥梁，如果这个桥梁没有起到该有的作用，培训会发生什么意外就一点都不意外了；第三，培训师能力不够，可能是听不懂客户说什么？也可能是自身水平不够，亦或是完全不懂行，通常他们就会拿某个内部的成熟产品或方案来改写，而且告诉客户这是为他们量身定做的解决方案，事实是，他或她已经尽力了，就这样吧。第四，缺乏设计审查机制，这会发生在二个关键环节，一个是培训公司内部，另一个是培训师与客户的共同合作设计流程中。解决办法是什么？掌握几个关键就可以，第一，选择有设计能力的公司和培训师；第二，要求展示过去设计和实施成果；第三，确认共同设计流程和决策机制；第四，小范围的做设计测试，做到以上4个动作，设计培训出错的机率会大大下降！
第五，培训需求定义不当
这个理由很常见吧！而且不容易改善。培训需求的定义过程很像沙漏的外形，上部大中部小下部又变大，意思是刚开始培训需求会很混乱，要这个，也要那个，最好不要错过那个那个，往往能够让人听得一头雾水。有经验的培训师会经过提问和引导的过程确认最紧迫而重要的企业问题（注意，这里所指的并不是培训的解决办法），再经过一系列的提问与思考后，商讨可能的不同解决办法（注意，如果是英文，这里要加S）。这样的历程，需要专业化程度很高的培训师才能做好，不是一般会上课的培训师就可以做得到的。如果你是培训管理者，回忆一下，以前和你一起讨论培训需求的那位培训师当时是在提问？还是在大谈他有多棒，他的课程有被多少家公司采用，以及他的课程内容是什么？亮点在哪里？学生们上了课之后有多喜欢他，试着尝试回忆一下，画面熟悉吗？这样的画面和过程不是在澄清培训需求，那是在销售他自己。别太难过，这样的事不是只发生在你一个人身上！当然，也不应该继续发生下去！怎么解决？关键就在下面这几步曲：第一：试着把培训相关方都找来，开一次正式的会议，界定大家有共识的紧迫性重要需求，首先试着不要去说培训产品或内容，就说要解决的问题；第二，试着描绘一下需要培训解决的问题如果解决后，大家期待看见什么事情发生改变，看看大家说的是否一致；第三，问问大家以前做过哪些努力？哪些管用？哪些不管用？为什么？；第四，重新问一次大家，我们需要培训解决什么问题？如果培训管理者自己做不来这样的工作，就让培训师协助你做吧，这才是界定培训需求。
第六，培训形式过于单一化，无法满足组织发展的需要
培训的形式在最近十年确实发生很多变化，包含课堂培训，野外拓展，沙盘模拟，线上学习，导师及教练制度，同侪学习，行动学习，读书会，跨界学习，企业参访等等，然而在多数的企业，由于种种资源或条件限制，仍然以集中课堂培训作为主要的高效率手段，逐渐有部分企业辅助其它手段融合为混合式学习。然而，学习的目的到底是什么？我所看见的主要在于下列四个目的：第一：提高解决问题的能力；第二，发展个人领导力；第三，促进团队合作；第四，协助组织变革。如果目的是单一的，培训的有效性可以大大增加，例如学习如何提高个人领导力。然而当培训的目的需要达到两种，甚至更多时，单一的培训手段就开始捉襟见肘了。想像一下，某家公司的领导需要他下面的管理团队透过培训达到在企业变革的过程中，以进入新市场提高整体营收为目的，并同时要这些管理团队的人发挥领导力带领下属创造业绩，并在跨部门的合作过程中促进团队合作的效率和效果，光是实施培训这样的一个手段，能达得到这样的效果吗？有经验的人都知道答案是很明显的。怎么办？解决的办法就在于回归原点，究竟要培训解决什么问题？业绩表现／领导或管理行为／个人知识／个人态度与价值观，这些都是不同的需要，不是培训一个手段可以满足的，越是团体成果面的问题要解决，越需要混合式的学习，个人层面的问题，越有机会透过单一手段解决。然而实际的悲剧就发生在团体成果面的问题，却想通过个人化的单一培训手段就妄想可以解决，听起来很熟悉吧！
第七，培训被不正确的看待
培训能解决很多事吗？答案是“是”还是“不是”？答案或许没那么绝对，我只知道很多人在努力发挥培训的价值和贡献，然而也因为这样的美好期待，带来了很多悲剧。例如，你认为参加培训的学员都很爱参加培训吗？如果你去问问他们，参加的原因千奇百怪，有当作福利的，也有因为谁来了，所以某人也必须来的；有人来的原因是因为他是明日之星，有人来的原因是因为他是问题儿童；有人来的原因是他热爱学习，有人来的原因是他的同事临时有事，所以他就来了。身为在一线培训工作将近二十年经验的我，深深的感受到培训管理者期待培训达到太多效果，以至于培训这个手段就被过度滥用，仿佛灵丹妙药。培训是持续的学习过程中的一个手段而已，按照10/20/70的理论或相关说法，课堂学习的贡献确实只是一个基础，在整个学习历程中所占的比例有限，来自于向他人学习，以及自己在工作中的应用才占有更大的绝对性比率。培训只能教会他不知道或不会的知识与行为，没办法改变个人态度与价值观，也不会直接带来绩效改变，除非学习者能在工作中实践所学的一切，并经由反思与再次实践，变成内化的知识，进而转变成为行为上的改变。这样的历程需要环境的配合，需要主管的指导，需要机会的给予，需要公司某些机制的改变，人的改变才会发生效果，光有培训是不够的。对于培训期待的管理，需要业务管理者和培训管理者，以及培训师一起合作，才能在培训项目启动时就以終为始，共同迈出正确的第一步。
培训不是万能，然而在瞬息万变的时代，企业过去的很多成功经验将有可能会被改写，坚持学习，是发挥无形资产创造有形资产的一个坚实力量，需要我们好好一起努力，创造更多有效的培训，给公司带来更多显而易见的效益，我们一起加油。
2014.2.10.午夜 北京
