科技型中小企业成长路径演进 ——基于日发精机和浙江陀曼的案例分析
2017-06-13 20:41阅读：
4年前的旧作，如今再次回顾，已赧颜汗下。
科技型中小企业成长路径演进
——基于日发精机和浙江陀曼的案例分析
梁学理
内容提要：本文以日发精机和浙江陀曼的成长路径作为研究对象，借鉴互联网思维，重点分析了科技型中小企业成长关键阶段和成功要素，尝试构建S-L-E-E成长路径模型，并通过案例研究进行了模型匹配分析。本文通过日发精机和浙江陀曼创立前5年成长速度的对比分析，认为科技型企业后来者成长路径中的关键点为领先性和经济性。本文最后也对这两家企业的产品开发规划分别提出了建议。
关键词：成长路径
S-L-E-E模型
新产品开发 互联网思维
案例分析
一、引言
我国科技型中小企业发展起步较晚，相应理论研究也比较滞后，尚未形成成熟的理论体系。企业成长仍然是一个具有很强'黑箱性质'的问题，学术界对其内在成长规律的认识也相当匮乏。中小企业作为技术创新和提供就业机会主体，研究其成长路径已成为地方政府和企业界关注的焦点。一个自身资源匮乏，又是行业后来者的中小企业如何选择新产品？如何尽早踏上企业良性成长之路？本文基于浙江日发精密机械有限公司（以下简称日发精机）和浙江陀曼精密机械有限公司（以下简称浙江陀曼）成长路径的案例分析，总结科技型中小企
业成长路径中的关键要素，
构建了S-L-E-E成长路径模型，以期对科技型中小企业经营者、创业者和投资界带来启发。
二、文献回顾与理论假设
（一）创业理论与技术创新理论
国内外对创业理论的系统性研究都处于刚刚起步阶段。许多学者指出，创业可以在现有的组织内部进行（Amit,
Glosten 和Mueller, 1993; Casson,
1982）。也有学者提出“狭义”创业概念是指“从零开始创建新企业”，“广义”创业概念“也包括从一个有问题的企业开始创建出一个重焕生机的企业”（张东升，刘健钧2000）。在创业理论与技术创新理论结合领域，Schumpeter认为技术是经济变革与成长的关键驱动力，并提出了技术创新理论模型，他指出与成熟稳定的大公司相比，中小型技术企业具有更高的生产效率和创新动力，因此更容易成为高成长公司。技术创业企业成长研究正在成为重要的理论焦点问题，但是有关解释技术创业企业成长的一致性理论模型并不存在（Fritsch，1990；Bruederl等，1991）。
（二）国内外科技型中小企业研究现状
Wiklund(1998)在研究中小企业快速成长时构建了一个基于企业家特征、资源、能力、战略和任务坏境的理论模型，并进行了实证研究。布鲁诺学者Leidecker和Harder(1987)对十个领域的高技术企业进行了研究，归纳了导致企业失败的三方面原因分别为：销售问题、融资困难和管理问题。Terpstra和Olson(1993)发现融资、销售/营销、产品开发和经济环境是新创企业面临的最严峻的考验，一般的管理问题，如业务和人力资源问题则阻碍着企业的进一步成长。
国内学者陈国庆（2005）从规模、资金量、技术成熟度三个方面对科技中小企业在各阶段的组织特点、环境特点以及困难问题进行了分析总结。李柏洲（2004）从成长环境、成长能力、成长潜力三方面对高技术企业的成长力进行了评估，并建立模型得出企业标准成长力指数G值，以此作为评价企业成长能力的依据之一。吴春波（2003）基于企业家、产品、文化和管理四个要素，认为在企业成长初期，企业家是企业成长的关键成功要素。
（三）理论假设
以往学者提出的对创业、创业者和产品战略的见解，主要是为了进行研究和构建他自己理论体系的需要，对于直接指导企业家和创业者的创业理论少之又少。近年来，“产品战略（成长策略）的成败决定了新创科技型企业成败或企业能否发展壮大的关键”这一观点已经逐渐成为科技型创业者共识，特别是在互联网行业，已形成“互联网思维”的提法。小米手机创始人雷军、360公司创始人周鸿祎等人在接受媒体采访或在其自媒体中对于“互联网思维”的定义是：1、单点切入用户痛处；2、把用户体验做到极致，让用户变粉丝；3、用户间口碑传播，积聚人气；4、再进行产品线延伸，规模化平台式发展。这些创业经验已经广泛流传在互联网业内，但学术界尚未对其进行理论研究。
本文借鉴互联网企业快速成长路径，认为科技型中小企业的成败关键在于产品战略。作者提出细分市场（Segment）、领先性（Lead）、经济性(Economy)和扩展性(Expansion)作为关键点，并以此构建S-L-E-E的成长路径模型。首先，切入的细分市场（Segment）须有一定的体量，确认细分市场需求的真实性和强弱度；其次，针对细分市场所开发的产品在技术上要形成一定的领先性(Lead)。技术领先性并不强调技术是否采用最先进的技术，而是指所采用的技术是否领先于其他人最贴切地满足用户实际需求，简单说就是技术是否让“用户体验达到了极致”。第三，产品技术路线要充分考虑经济性(Economy)。这里的经济性不是单纯指产品价格高低，而是指产品成本必须与用户的承受力相适应，以及产品规模化的边际成本因素。最后，对于产品线的扩充(Expansion)，原则上是已有产品要处于细分市场领导者地位后，再考虑增加产品线。企业成长路径根据S-L-E-E，再次S-L-E-E，下一个S-L-E-E……循环上升，不断扩大企业边界。
三、研究方法
本文选择了案例研究。在筛选研究对象时，主要考虑了三个因素：首先，对象选择限制在技术密集型产业；其次，对象选择限制在企业成长较快、相对成功的企业；第三，选择的对象必须是完整经历了从企业初创、成长，直至扩大产品线的演进过程。基于此，本文选择了日发精机和浙江陀曼作为研究对象。在数据收集上,
本文主要采取文件法和观察法。数据主要来源于企业定期报告、企业网站、新闻报道、文献数据库等，尽可能准确地重现企业成长过程中的关键阶段和成功要素。
四、日发精机的案例分析
（一）日发精机从“用户到厂家”进入数控车床市场
日发精机案例是典型的组织内创业。1995年，母公司日发集团（主业纺织机械）在机械部件采购过程中发现国内很少能买到生产部件所需的数控机床，只能从台湾友嘉机床公司购买。日发集团CEO吴捷得知这一信息后，敏锐地意识到其中的商机。同年，日发集团决定进入机床工具业。
机床行业属于典型的周期性行业。当时国内机床制造企业处于低迷期，大型国有机床企业体制机制僵化，机床数控化率很低，企业创新动力严重不足；但国内机床消费市场从1991年开始波浪式向上发展，大量进口来自日本、德国、美国、台湾、韩国等国家和地区的数控机床。
1997年，利用母公司技术人员研发出第一台数控车床。
1998年，日发精机公司正式成立。
依托关联企业（日发纺机和万丰奥特）本身数量不小的数控车床需求，日发首先选择了通用型数控车床产品。1998-1999年研制RFCZ16、RFCZ12等七个规格数控车床，并进入批量生产。
以“进口替代”市场作为创业初期的切入口，虽然产品是通用型设备，目标市场不是非常清晰，但基于关联企业自身较强的需求，再拓展到周边中小型机械加工企业应该也是一种比较稳妥的初创期成长策略。
（二）日发精机数控机床技术领先性
作为国内民营企业中第一家涉足数控机床领域，消化吸收国外先进技术，日发精机提前了3-4年，浙江宁波海天集团2002年10月才进入数控机床领域。即使与国有机床企业“十八罗汉”相比，日发精机专注数控机床领域也不能算迟。由于日发精机定位在“进口替代”，所以核心零部件如主轴轴承、滚动导轨、滚珠丝杆以及数控系统从一开始就采用国际一流品牌的产品，关键零部件如主轴箱直接委托老牌国有机床企业加工。
按照国际标准，日发精机产品属中档产品，技术参数在业内并不领先，这主要是因为床身基础件、组装精度、外购（协）件质量检测能力等方面的不足造成。1999-2002年国内机床消费额快速上升，采用国际一流品牌核心部件的日发精机数控车床在劳动密集型中小企业细分市场中具备一定技术领先性，能显著提高用户的生产效率，已经能激起部分用户的购买欲望。
（三）日发精机数控机床经济性
文献资料显示，创业前期的日发精机一直采用两头（研发、营销）大，中间（生产制造）小的“哑铃型”组织模式。企业的生产加工环节在外，几乎所有机床零部件都通过外购或外协加工获得（企业只加工钣金件）。这些外购或外协的零部件入厂后，企业自行组装成整机产品并进行调试检验。企业完全根据订单合同，采用贴身式的订购系统（即按订单数采购部件）。资料显示，到2003年底企业共有供应商186家，其中国内供应商154家，国外供应商32家。数控系统主要供应商为西门子、发那科、三菱，铸件供应商为杭州申达和芜湖重型机床公司，主轴箱委托天津机床厂协作。
这种“哑铃型”生产组织模式，明显好处就是固定资产投入小、折旧少，产成品库存少，产品成本和定价具明显经济性和灵活性。“轻资产”运行，使企业可以根据市场需求迅速进行新产品决策。
当然这种组织模式也存在弊端。经过4年运营，日发精机自行研究开发新产品的能力仍然薄弱，还是停留在产品外观设计以及现场维护阶段，缺乏对关键功能部件、关键技术的开发能力。
（四）日发精机增加产品线，扩大企业规模
企业创立之初，即瞄准机床“进口替代”市场，投放市场的产品又具备一定的技术领先性和技术经济性，虽然是通用型设备，但日发精机还是比较顺利地进入市场。销售收入逐年攀升，从1999年812万元，2002年已达5540万元。尽管直到2003年，关联企业客户仍然占据3成的销售收入，但不可否认，企业产品已经被市场所接受。通用型数控车床产品站稳市场后，日发精机就开始外延式地增长产品线。详见表-1-。
表-1-
日发精机新产品开发进程表
年份
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新产品
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主要用途或特点
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2002
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RFMV105立式加工中心
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主要应用于壳体内、箱体内、模具类零件的精加工和半精加工
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2003
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超小型卧式精密车床RFCP10
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主要对仪表、阀蕊、气动电动等设备中小部件加工
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2003-2006
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数控龙门式加工中心；大型精密五坐标联动卧式加工中心；五轴联动龙门加工中心
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主要应用于模具制造业、机械制造业及航天航空等各行业的大型零件精密加工
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2001~2005
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研发小型深沟球轴承磨超自动线；2005年投放市场
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由子公司上海日发团队研发、制造、服务
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2006~2007
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轮毂轴承柔性制造单元
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汽车轮毂轴承单元
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2008.7~2010
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RFMP12035动梁动柱数控龙门镗铣床、落地式镗铣床；
开始进军大型设备
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成立日发精机（常州）设计所，吸纳因新瑞重工（江苏多棱）的龙门落地式镗铣床领域相关人才
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2012
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进军上游铸造行业
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用于机床车身、风电设备、矿山机械、出口水泵等大型球墨铸铁
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资料来源：日发企业网站整理
产品线的不断扩展，加上国内机床行业持续10年的高景气度，日发的销售收入逐年快速增长。见图1
剔除1999-2001年初创期数据，我们可以发现，日发企业成长路径中有三个增长的低谷，即：2005年、2008年、2012年。其中后两者属于宏观经济原因导致，2005年的这次增长低谷，则与日发自身的产品战略有关。
2002年中国成为世界第一的机床消费大国。国外机床产商纷纷独资或合资进入中国，国有大型机床企业经过体制机制转换后活力增强；同时，其他民营资本不断加入竞争。如：2003年初，宁波海天精密机械有限公司强势切入龙门加工中心、卧式加工中心等产品。利用国外成熟技术转让，宁波海天投资引进大量先进加工设备，快速形成产能，在交货期、定价策略、付款方式对市场造成明显冲击。
图-1-
1999-2012年日发精机销售收入图
图-2-
2002-2012年日发精机销售收入增长率
面对种种威胁，日发精机在产品定位问题上产生了摇摆，先后经历了大规模通用、小批定制、高速切削、以削带磨等目标定位阶段，一直没有明确的目标定位。同时，日发集团在是否坚持哑铃型组织模式的问题上也产生了困惑。2005年的增长低谷，就是面对竞争，日发精机没有拿得出手的拳头产品。
2001年成立的日发精机子公司上海日发专注于轴承磨床自动线的研发。2004年小型球轴承磨超自动线研制成功，次年投入市场使用。由于瞄准的细分市场非常明确，立即引起国内外客户的强烈关注，产品销售额逐年提升。到2011年，数控磨床及自动线订单发货（销售额）达1.35亿元，成为公司销售额最大的单品种产品。
2008年2月，日发正式宣布产品战略的调整。提出由通用设备向专业细分市场发展，由单机向生产线和成套设备方向发展；同时提出已有的通用型数控机床向中高端发展。2010年，日发进一步提出要强化对用户需求的调研，强化对用户加工工艺的研究，强化产品定制设计的能力，强化提供完整解决方案的集成能力，发展公司的差异化产品、专用设备、专用生产线和专有技术。
五、浙江陀曼的案例分析
（一）浙江陀曼切入轴承套圈车削自动线细分市场
上世纪90年代起，浙江新昌县轴承产业开始聚集，并逐渐成为全国中小型轴承套圈制造基地。2006年前，国内轴承套圈加工工艺非常落后，普遍为“一人一机”的车削加工。随着人工工资上升、劳动力资源不足等因素影响，轴承套圈的生产模式急需升级。创始人俞朝杰发现这个趋势后，凭借其数控磨床自动线领域的技术积淀，带领2名伙伴开始在套圈车削自动线领域创业。2006年11月26日，浙江陀曼精密机械有限公司注册成立。
2007年10月，小型球轴承车削生产线研发成功；12月，多工位轴承套圈尺寸自动检测机研发成功。产品投放市场即受到用户追捧。2008年10月，中型球轴承车削生产线研发成功并投放市场。2009年10月公司推出经济型轴承套圈自动车床。至此，轴承套圈自动线产品覆盖了高、中、低端用户的需求。
浙江陀曼车削装备的自动化，实现“一人多机”管理，彻底颠覆传统轴承套圈加工劳动密集型产业模式。产品在细分市场一炮打响。
（二）浙江陀曼轴承套圈车削自动线技术领先性
在新昌，同时期还有几家从事套圈加工自动线研发的企业，但浙江陀曼领先一步，选择分工序液压车床技术路线，极大地提高了套圈加工效率。
国内大连机床集团生产轴承套圈的柔性化生产线，采用的是CNC数控车床。很明显，对于简单套圈车削加工，其加工效率还是无法与分工序液压车床相比。
浙江陀曼自动线的技术领先性得到了业内普遍认同。作为行业代表，浙江陀曼起草制订轴承套圈加工的行业标准。资料显示，陀曼已申报或获得国家专利80多项（其中发明专利20多项）。
（三）浙江陀曼车削自动线的技术经济性
轴承套圈加工企业普遍为中小企业，采用重型数控车床，用户不但经济上无法承受，心理上也不愿接受。大连机床集团的CNC数控套圈柔性化生产线性价比不高，中小企业普遍不愿投入。浙江陀曼根据细分市场用户的高、中、低端分布，分别提供高性价比的液压车床。这一细分市场企业希望1--2年就能收回投资成本，显然，浙江陀曼自动线具备的技术经济性超越了用户的期望。
（四）浙江陀曼增加产品线，扩大企业规模
经过3年时间，浙江陀曼在轴承套圈加工细分市场4台连线设备市场占有率约80%，并一直保持市场占有率第一的地位。2007-2011年期间，浙江陀曼的年均销售收入增长300%。见图-2-。浙江陀曼已经树立了细分市场领导者地位。企业也开始试探性的扩充产品线。见表-2-。
图-2-
2007-2012年浙江陀曼销售收入增长图
表-2-
浙江陀曼新产品开发进程表
年份
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新产品/产品系列
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主要用途
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2009.11~2011
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全自动圆形盘类零件数控车削生产线相关设备：由直角坐标工业机器人、中间翻面机构和自动理料机组成
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主要用于圆盘类零件加工
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2009~2010
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专用/通用型数控车床
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用于盘类产品加工
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2011-2012
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高模数的数控滚齿机
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主要用于农用机械齿轮加工
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2012.11
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芜湖陀曼精机科技有限公司成立
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2013
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中大型轴承重切高效立式数控车床
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向重型机床发展
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六、理论验证
日发精机和浙江陀曼两家企业都是成功创业，并走上了良性发展道路，前者已于2010年12月在中小企业板上市。这两个案例中，我们可以实证S-L-E-E成长模型的有效性。对比两家企业成长路径的产品策略，我们发现两家在S-L-E-E模型的符合度有一些差别：
细分市场（Segment）——日发精机切入通用型车床“进口替代”市场；浙江陀曼切入轴承套圈加工设备细分市场。很显然，后者的细分市场更清晰，细分市场需求更强烈。
领先性（Lead）——日发精机产品技术领先性体现在作为国内首家民营企业涉足数控机床领域，是“时间的领先性”带来的技术领先性；而浙江陀曼的技术领先性体现在满足细分市场生产模式的升级换代。
经济性（Economy）——日发精机技术经济性体现在“哑铃型”的生产模式；而浙江陀曼技术经济性体现在用户的投资回收期。
扩展性（Expansion）——日发精机在原有产品尚未取得领导者地位，就扩展其他产品线，做大销售规模；而浙江陀曼在巩固原有产品细分市场的领导者地位，再扩展其他产品线。
七、结论
本文认为科技型中小企业产品策略越符合S-L-E-E模型，企业发展的爆发力则越强。日发精机和浙江陀曼创业前5年的增长速度已经实证了这个结论。本文认为S-L-E-E模型可以作为科技型中小企业产品战略决策所用。当然，任何企业的成长路径绝不是产品战略就能涵盖，团队、行业趋势、时机。“天时、地利、人和”缺一不可。
