项目组管理方案
2016-05-25 15:16阅读：
一、方案适用对象
1
本方案适用中小型企业承接的所有工程，包括新建工程和改造工程的管理；
2 本方案适用于对公司全面质量管理及所有项目组和其他相关支持部门的管理工作；
3
本方案适用于对公司全面质量管理及工程部项目组所有成员的相关支持部门的人员管理。
二、实行项目管理制的必要性
1
真正实现企业效益与员工利益的紧密链接，工程质量与工程盈利情况与员工的利益高度统一；工程平均利润率是公司对工程盈利情况的考核指标，单位工程利润率大于平均利润率的工程，项目组成员对超额盈利部分公司将给予项目组成员一定比例的现金奖励。低于平均利润率的工程，公司将对项目组成员进行一定的处罚。
2
为公司推行全面目标管理制度打基础，对公司各个项目组公司将实行目标管理制，对各个项目组以工程为单位进行考核；对承揽的工程量，项目管理的综合能力，盈利能力进行综合考评，考评结果作为公司年终奖金发放的依据，同时项目组成员的工作能力，协调能力，团队精神及专业技能也是人力资源部对员工考核的主要依据之一。
3
优化人力资源管理，为公司推行职能部门员工绩效考核提供平台；项目组内的成员由不同的专业人才组成，对不同岗位人员团队合作能力和专业性以及相对独立的工作能力要求很高，使人力资源部门在对专业人员的考评更加具有针对性和实效性，考核过程中由于考评方法所带来的争议减少，客观上对人力资源部门的员工绩效考核起到推动的作用，减少工作中不同岗位人员对工作责任互相推诿的可能性，提高公司整体工作效率。
4
缩短各个岗位之间的信息流通渠道，提高项目管理的工作效率；由于各个岗位人员同在一个项目组内工作，工作沟通更加方便快捷，对工程施工过程中所出现的问题能够第一时间沟通解决；对提高工程质量和工作效率帮助很大，客观上由于效率的提高保证了工程质量同时提高了客户的满意度进而保证了公司工程款项的按时回收同时对市场营销部门的工作起到推动作用，提升公司行业内的形象和竞争力为公司进一步成长发展打开空间。
5
降低公司管理成本，减少呆账和坏账给公司带来的损失；各个岗位之间的衔接更加流畅，降低公司的运营成本；呆账坏账的减少可以保证公司的现金流更加健康，对公司的财务状况的改善起到决定性的作用，为公司进一步做强、做大提供财务资金的保障。
6
对完善公司内控制度建设提供帮助；公司内控制度建设对公司未来的成长和发展非常重要，先做强，再做大；对公司内部预算制度建设，用人机制的建设，组织结构的管理等方面作用很大。
三、项目组成员构成及工作职责确定
公司项目组管理机制是长期的一项管理制度，将伴随公司的成长而不断完善和发展；针对不同项目而设立的项目管理小组可以是临时或在一定的时间段内保持相对的稳定；项目组的管理和组成按如下方式进行。
（一）
项目组的管理：公司成立全面质量管理小组，负责公司的全面质量管理工作，并对各个项目组工作的全面考核，具体组成如下
：
1.组长
2.副组长
3.组员
（二） 质量检查小组管理人员的岗位职责
组长职责：
1
.负责项目组整体运行情况检查的全面工作，根据项目组各个方面工作对项目进行评级。
2
.负责对项目管理小组成员的任命，督导公司所有项目的管理，决定对项目组工作的奖励和惩罚；
副组长职责：
1.
负责检查项目组内各个岗位成员对岗位规章制度的贯彻执行情况；是否符合管理规范，对人力资源部门的检查报告进行核查，并给出评比结果。
2
.负责检查项目组内各个岗位之间沟通衔接的情况，团队建设情况；对设计、工程管理、施工管理的评审结果进行校验、核对，力求做到公平公正。
3
.负责对市场营销部门的检查评估报告进行核审，给出评审结果，必要时可以对客户进行走访以确定客户对工程的满意度。对工程款项进行核实，合同进行审理。
4
.对调试报告进行审批，并在调试报告单上签字确认，对生产部的施工检查报告评审。
1 ）人力行政部经理
负责对项目组内所有岗位的岗位职责执行情况考评，工程施工环境的考核，包括卫生状况、工具摆放、人员的着装、形象检查。对项目组内人员的职业道德进行考核，并出具评审报告上报总经理审批。
对公司提供给项目组使用的办公设备和会议设备进行检查验收，司机服务质量检查，车辆使用是否与预算一致性审核，并出具评审报告上报总经理。
2）市场营销部经理
负责对项目组内的营销人员工作状况考评，对客户访问项目组的服务情况，对工程款项的结算情况考评并负责协助工程款项的催要结算。提交检查报告给营销总监审批。
3 ）财务部经理
负责项目合同执行情况的审查，项目组工程预算执行情况的把控，材料采购款项的监督，工程施工相关的费用使用情况与预算的时时监督。
4）技术部经理
负责工程设计方案与实际施工方案的审核工作，对工程设计变更的记录审核工作，实际工程施工与设计图纸的符合情况检查，并出具审核报告上报公司工程管理副总王玉梅。
5）生产部经理
负责对整个施工环节的审核工作，与公司制定的生产、安装规范标准进行比对，对项目工期与施工进度表进行比对；对工程施工过程的质量进行时时监督，发现问题及时解决；对整个生产安装工程的安全施工规范行进行考核，施工工序是否符合既定的施工标准；并出具审核报告上交生产安装管理副总王玉梅。
6）工程部经理
负责对工程的整个施工流程、工艺进行考核，对工期、质量、不同岗位之间合作、沟通情况进行考核。对项目经理的项目执行能力监督考核并出具审核报告上交工程管理副总。
7）材料采购部经理
对工程所用材料进行现场审核，主要材料逐项比对检验；材料采购单与项目组的下料单比对，差额部分进行核算与公司管理标准进行比对并作出评估审核报告上报总经理。
（三）
项目组成员构成及工作职责确定
项目组的组成方式及成员：市场营销部、技术部、工程部、电气工程师、土建工程师、生产部人员组成，原则上视项目大小、复杂程度而定，同一名员工可同时兼职不同项目组的工作；项目组人员的安排由各个部室的经理决定（具体流程在项目组工作流程管理中论述）
1 工程项目经理岗
1）作为该项目的负责人，负责项目的全面管理工作。
2）按公司规定，根据项目实际情况组成项目管理团队，确定项目组各人员的职责范围、并监督考核。
3）负责协调同甲方和监理公司的关系，维护企业的良好形象。
4）组织制定本项目的各项方案、计划、目标并负责审核，提交公司质量检查小组批准并依照执行。
5）确保按合同、图纸规范及进度计划协调施工，按期完成规定的施工内容，对项目所属的人、财、物统一协调管理。
6）对项目的各项成本费用支出负责审核、控制及时配合营销人员回收款项。
7）严格贯彻执行公司对工程管理的相关规范、标准并检查执行情况，对发生的不合格事项付直接责任，协调项目相关人员制定纠正，预防措施并持续改进。
8）组织做好竣工验收、竣工决算，竣工资料的移交及相关后续工作。
2技术设计岗
1）了解工程概况，按照甲方意图和要求负责工程设计工作，按时按质出具设计方案；负责所有图纸的绘制，图纸必须按照公司设计部制图规范绘制，符合有关规定及标准并交部门经理或设计总监初审（审查内容为图纸的规范性等）
2）关于设计过程中遇到需要与甲方沟通的问题，包括设计方案的修订、确认，需积极的与甲方进行沟通。
3）所有设计图纸初审合格后，根据图纸制定施工工艺、填写材料单，制定工程预算（如公司安排专职预算员则由预算员编制预算）并及时提议召开项目组工作会议，审议图纸、工艺、材料使用合理性，工程预算。
4）施工过程中需要对现场进行跟踪，如有设计变更需求需要及时与甲方沟通更改设计，并同时更改预算和施工图纸并交监理公司和甲方认证，如需要增加预算的需及时通知营销人员收取款项。
5）设计人员应向项目组内的施工负责人、工程负责人进行书面交底，并经双方签字认可、确认。
1 工程项目经理岗
1）作为该项目的负责人，负责项目的全面管理工作。
2）按公司规定，根据项目实际情况组成项目管理团队，确定项目组各人员的职责范围、并监督考核。
3）负责协调同甲方和监理公司的关系，维护企业的良好形象。
4）组织制定本项目的各项方案、计划、目标并负责审核，提交公司质量检查小组批准并依照执行。
5）确保按合同、图纸规范及进度计划协调施工，按期完成规定的施工内容，对项目所属的人、财、物统一协调管理。
6）对项目的各项成本费用支出负责审核、控制及时配合营销人员回收款项。
7）严格贯彻执行公司对工程管理的相关规范、标准并检查执行情况，对发生的不合格事项付直接责任，协调项目相关人员制定纠正，预防措施并持续改进。
8）组织做好竣工验收、竣工决算，竣工资料的移交及相关后续工作。
四、项目管理要素
工程项目管理水平的高低直接决定公司的生存与发展，因此提高公司的市场竞争力抓好项目管理工作是公司所有工作中的重中之重，然而如何进行工程的项目管理工作就显得非常重要，在项目管理过程中，从项目的准备期到施工期及项目的后期管理，很多要素贯穿其中；公司项目组进行项目施工过程中应该对以下要素加强管理。
1.项目的时间管理：合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
为更好的做好项目的时间管理工作，项目经理应做好如下几个方面的工作：
1）明确项目实施目标，目标包括财务指标、质量目标。并以此为基础制定项目实施计划和项目运行时间表。（包括设计周期、进场时间、施工工期、调试时间、交验时间等）
2）做出项目实施计划，计划的内容包括计划目标的实现，项目所需要的资源，具体活动所需要的时间，工程进度表，计划执行的具体措施。
3）如何控制计划在正确的轨道上运行，计划的控制手段，如何保证各项工作在预先制定的时间范围内完成的措施。
4）补救措施的方案，当出现超预期事项时候的补救措施。
在项目进入实施阶段前，项目组需将项目实施计划、工程进度表交公司质量检查小组审批。
2.项目的成本管理：成本管理直接决定公司的盈利能力并与项目组内各岗位人员的经济收入直接挂钩，因此项目组成员应该对项目成本管理更加重视，具体措施如下：
1）项目开工前，项目组需要制定成本管理计划，对项目进行成本估算，上交项目管理部门审批，数据在项目管理部门与项目组签订项目施工管理协议中体现；作为对项目组考核的主要依据。
2）加强材料的管理，对工程所需要的材料进行合理的预算，材料使用明细单由项目经理签字递交材料采购部门，并根据采购部门的要求对所需材料的明细说明清楚。
3）项目组内所有人员的工资计入项目组的管理费用，（同时兼职不同项目组的人员工资按工作时间表计算）因此合理的安排人力资源是降低项目成本的一个主要方面，车辆的使用等都应该列入成本估算单内，在施工过程中随时参考避免超出预算。
1）项目组内人员需求项目经理需向相关职能部门提出人员要求，由各个部门经理负责指派具体人员，如果项目经理对所指派人员不满意可提出更换；原则上部门经理应该给予调换，如不能调换的双方协商如还不能达成一致的可交给公司管理部门仲裁解决。
2）项目经理需根据项目计划书，给于项目人员具体明确分工，并对其进行考核；作为项目结束后总体考评的依据。
3）在项目施工阶段，由于工作量、客户需求的变化等原因，项目组成员经常会面临加班、劳累过度、受挫和紧张等情况。项目经理此阶段必须保证项目组以高昂的斗志高效率工作。
4）在项目组工作期间，如发现员工士气低落影响工作效率的问题，项目经理需及时发现解决，做好项目过程中人力资源管理，创造良好的沟通氛围与人力资源部门协作。在实际项目进程中，项目经理不但要“做事”还要学会“为人”。项目中最主要的问题就是团队活力和人际冲突。作为团队的关键人物，项目经理同样需要知道怎样使团队成员的优势最大化、弱点最小化。很多项目发生比较大的风险通常与人为因素有关，尤其是有些比较核心的技术人员发生变动的时候，很可能会给项目组带来非常坏的影响，最严重的可能产生“雪崩”效应，一个倍受大家尊重的项目组核心人员的离去，很大程度上会涣散军心。为了能够使你的团队更加稳定有朝气，需要研究每个项目组成员，了解他们每个人，企业利益和个人利益，让每个人都能有明确的目标，有的放矢，让他们理解如何从项目中受益。
5）在项目结束时，关于项目组内各个成员的奖金发放问题，按照公司的项目奖金分配原则执行，项目经理可以根据项目执行的实际情况，建议调整不同岗位的奖金调整比例。
7 项目的沟通管理
为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目组内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目组成员了解他们的工作职责，了解他们的工作对项目总体目标的贡献。通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。
沟通是项目和谐发展的基础，项目关联人的管理很重要的内容就是沟通管理。项目经理需做好如下工作做好项目的沟通管理。
1)
建立会议制度，每天早上有晨会，每周有周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请公司项目管理小组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。
2)
根据项目计划书和各个岗位的岗位职责，明确落实项目组内部与外部进行沟通的责任人和事项以及时间段，什么时间需要催要工程进度款，什么时间需要邀请甲方进行阶段性工程验收，等工作要落实到人。
3) 项目组内各个岗位之间的沟通需要采取不同的形式和方式，建立正常的工作沟通渠道。
4)
建立健全信息管理渠道，关于项目进度等信息需要每日更新项目信息板，保证项目干系人的知情权。
5) 根据项目进展情况及时向公司质量小组汇报工程进展情况，便于公司对整体工程进度的掌控。
8 项目的职业道德管理
项目组的工作将影响到整个公司的经营效益和社会声誉。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、公司、客户和公众的信任。
在工作中，项目组成员应：
1）发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。
2）应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量，费用和进度的控制目标。
3）不分地区、性别、年龄,公平对待项目团队成员、同行和同事。
4）保护项目团队成员免受身心伤害。
5）为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。
6）在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。
7）帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。
8）在专业和业务方面，做公司和客户的诚实的代理人和受托人。
9）无论是在工作期间或离职之后，对公司和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。
10）不得直接或间接对有业务关系的客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。
11）诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。
