一、商业模式：
二、新东方运营模式
1. 1993年－1995年：单一模式阶段
北京新东方学校成立于1993年，当时的教育培训行业如同许多新兴行业一样也正值起步阶段，由于进入和退出壁垒相对很低、地域限制等原因，这个行业呈现出典型的零散性，大多数培训学校提供的是相对于正规学校的差异化教育，专注于某一两门正规学校不能提供的实用性培训科目。
这时期行业成功关键因素：正确的市场切入点、优秀的培训教师。
这个阶段行业内的价值链
新浪博客
一、商业模式：
二、新东方运营模式
1. 1993年－1995年：单一模式阶段
北京新东方学校成立于1993年，当时的教育培训行业如同许多新兴行业一样也正值起步阶段，由于进入和退出壁垒相对很低、地域限制等原因，这个行业呈现出典型的零散性，大多数培训学校提供的是相对于正规学校的差异化教育，专注于某一两门正规学校不能提供的实用性培训科目。
这时期行业成功关键因素：正确的市场切入点、优秀的培训教师。
这个阶段行业内的价值链
和企业运营模式都较为单一，如图2新东方的价值链所示，
其运营模式的特点是：
(1) 客户选择：由于正规教育不可能为留学人员提供出国考试培训，新东方针对这个细分市场，选择参加出国留学英语考试的考生作为其客户。
(2) 价值获取：通过吸引将要参加出国考试的考生参加考前培训，获取培训费用。
(3) 战略控制：由于行业在这个时期很强的零散性，绝大多数的学校几乎没有（对行业的）战略控制力度，学校最主要的利润获取手段是吸引大量的学员。在北京众多的高校中有大量的欲参加出国留学考试的大学生，新东方通过低于市场价收费、先免费试听再选择交费继续学习、免费赠送资料等方式迅速吸引了学员，并通过校长俞敏洪为代表的新东方优秀教师在考试培训方面的出色表现，新东方在市场中站稳了脚跟，得到了快速发展。
(4) 业务范围：留学英语考试培训。
2. 1996年－2000年：快速扩展阶段
这个阶段是教育培训行业快速发展的时期。随着市场化程度的提高和对外交流的增多，应用性英语越来越体现出其重要性，英语的各种证书考试的含金量随之增加；另一方面，随着在校大学生人数的迅速增加，参加留学考试人员和欲通过其它途径进行英语培训的人员也随之大为增加。因此，英语考试培训市场呈现高速发展。
这时期行业成功关键因素：优秀的师资和迅速扩大的市场份额。
在这个时期，新东方开始向英语培训的其它领域和相关行业进行扩展，其价值链如图3所示，运营模式特点是：
新东方集团﹛
(1) 客户选择：由于基础英语培训市场和出国咨询市场持续扩大，客户选择从留学考生扩张到参加基础英语培训的学员、出国人员。
(2) 价值获取：随着客户群体的扩大，新东方价值获取的方式也发生了变化，不仅仅局限于向学员收取培训费用这一种方式，而且通过提供出国咨询服务、出版教育培训书籍等互补性强、关联度高的产品以获取高的附加值。
(3) 战略控制：这个阶段，新东方的战略手段主要是为了迅速提高市场份额，其方式主要有以下三种：①凭借优秀的师资，提供高质量的服务。当大量的“海归”加入新东方之后，他们将自己学习外语的经验和中国学员学习英语的特性结合起来，更有针对性地提供特色培训，使学员对新东方一直维持较高的满意度。②新东方对集团采取了松散的治理结构，将集团业务分为大致如图3所示的四个部分，业务的发展基本上由分部自行负责，总部只收取一定比例的管理费用。在市场和集团本身高速发展的时候，这种松散的模式和类似“分成制”的利润分配方式，能够最大限度地调动分部的积极性，迅速提高各部分的市场份额。③借助已有的品牌向关联度高的市场扩展。新东方在留学英语考试培训市场已经初步建立起了独特的品牌，品牌的核心价值是使学员在留学考试中获得高分，以便获得留学机会，这个核心价值能够包容延伸到关联度高的服务市场，所以可以进行品牌延伸，例如向相关市场——基础英语培训领域和出国咨询市场、互补市场——英文培训书籍出版市场扩展，尤其基础英语培训（对学员而言）的核心价值也是获取高分，获得资格或认证，所以新东方的扩展非常顺利。
(4) 业务范围：主要是如图3所示的留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。
3. 2001年至今：集团化运作阶段
随着市场化改革的全面深入和我国加入WTO，教育培训行业发生了较大的变化：①我国与世界的融合逐步加深，对于国人，英语不再仅仅是一种交流手段，而且越来越蕴含学习、生活、娱乐的特性，因此英语培训市场在持续扩大的同时，市场细分化程度也在加深；另一方面，英语培训市场的竞争者增多，国外成熟的培训机构开始进入市场，地方培训机构大量涌现，在服务日趋同质化的情况下，培训机构提供差异化、精益化的服务成为必然。②由于市场专业化程度提高，市场对IT工程师、注册会计师等专业人员的需求在增加，IT、会计等专业认证考试的培训市场迅速扩大。③学历教育、正规教育市场的政策壁垒逐步降低，越来越多的民间资本进入了教育市场。④随着Internet的普及和网络技术的发展，在线教育、远程教育等手段逐渐成熟，教育培训机构运用网络打破地域限制进行规模扩张成为可能。
这时期行业成功关键因素是：①以学员为中心的差异化服务。②优秀的师资。③品牌。在服务性行业，借助品牌向相关市场扩展是有效的方法，而且在市场竞争日趋激烈、服务日趋同质化的情况下，客户一般愿意为品牌产品支付高价，因此品牌是企业规避市场竞争的壁垒，是差异化服务的标志之一。
在这个阶段，新东方对内部组织结构重组，将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式，新东方在这阶段的价值链如图4所示，其运营模式特点是：
（1）客户选择：在原客户群的基础上，在英语培训领域，客户群体从留学考生、基础英语培训者向高端商务英语培训者扩展；在培训市场，客户群体向IT、会计认证考试考生扩展；在整个教育行业，客户群向职业教育接受者和基础素质教育接受者扩展。
（2）价值获取：①在英语培训领域，建立产品金字塔模式（如图5所示），通过为学员提供个性化的培训方案，获取利润。目前在新东方集团的收益中英语培训仍然占到80%左右，经过多年的运作，新东方在英语培训领域开设了涵盖从初级到高级的各个系列课程，既可以满足从低端到高端各层次学员的需求，又为学员自己选择完整的、个性化的培训方案提供了可能。②开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势，进入电脑、会计等非英语培训领域。培训和正规教育之间存在互补性，培训可以为正规教育带来生源，而正规教育可以使培训增值，新东方在培训领域成功的基础上，向职业教育和基础素质教育领域扩展，例如北京的IT教育学院、扬州的中小学校。因为学员接受职业或素质教育的长期性，新东方开辟了获取长期、稳定、可预期收入的新领域。③推出在线教育。新东方在Internet领域，与新浪等网络服务商合作，推出“新东方教育在线”（TOL24.com），将所有适合在网上学习的课程都在这个平台上推出，以在线教育+教育软件这种全新的标准化的教育方式打破地域对需求的制约，网络教育成为了价值获取的新源泉。
（3）战略控制：①以学员为中心，不断创新，提供差异化服务。不管是品种创新、还是授课方式的创新，新东方都以学员为中心，当一种授课尝试推行时，新东方的教师会及时寻求反馈，寻找不足，力争做到学员满意度最大化。②强化核心资源。优秀的培训教师队伍一直都是它的核心资源，目前教师中有国外教育背景的“海归”占了50%的比例，这些“海归”和其他优秀人才给新东方带来现代教育意识和观念的同时，还把先进而有效的经营与管理方法带到了新东方。而且新东方每年选拔优秀教师、员工到国外进行培训，以保持自身的人才优势。③规模的扩张。在地域上，新东方通过将英语培训这一核心业务在全国主要中心城市和北美华人聚居的多伦多进行低成本复制，以设立分校的形式扩大企业规模，占据市场份额，阻止竞争者进入市场。④整体（对外）采用品牌模式。新东方集团已在英语培训领域创下了全国性的知名品牌，它将所有的产品统一在“新东方”这个强势的品牌下，增强客户对产品的认同感，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。⑤在产品层面上采用新产品模式和金字塔模式。新东方不断推出新的培训品种，如英语“4+1”实用系列课程、MBA考试培训课程等等，以满足日益细分化的市场需求。在英语培训这个最重要的业务领域，建立起完整的金字塔模式（如图5所示），从而能有效地与高端的国外培训机构和中低端的地方培训机构展开竞争。
（4）业务范围：①在培训市场扩展的同时，向正规教育领域扩展，提供包括英语、IT、会计等技能培训，职业和基础素质教育，在线教育，图书、软件等教育相关产业和出国咨询服务。
高级
中高级
中级
初级
三、新东方教育集团运营模式的演进规律
1. 行业成功关键因素的演变
行业成功关键因素变化路径之一是从最初的市场切入点演变为市场份额，再变化为差异化服务和品牌。这折射出竞争性的零散型行业竞争演变轨迹：在行业成长之初，关键的是找准市场切入点，提供有需求的产品和服务；在行业快速成长的时期，企业需要迅速扩大市场份额，以获取利润；在行业走向成熟之际，随着进入者的增加，竞争的加剧，企业需要以客户为中心，提供差异化服务，并树立品牌，作为竞争手段和市场壁垒。
行业成功关键因素变化路径之二就是核心资源的变化。教师一直是这个行业的核心资源，从新东方的演进中可以看到，对教师的要求从最初单个出色的授课培训老师，发展到集授课、创新、管理等素质为一体的师资队伍，核心资源经历了一个从零散、个别走向整体、综合的过程，这也是创新在一个竞争性行业日趋重要的过程。
2. 客户选择的演进路径及规律
随着行业的成长和新东方自身的发展，其客户的范围日益扩大，从出国留学考生扩大为技能培训接受者、职业教育和素质教育接受者，客户的需求从单一的掌握考试技巧，发展为学习技能培训、素质培养，甚至是对一种文化、娱乐方式的学习等多层次、多元化的需求，这在英语培训领域尤其明显。客户选择的演进折射出在这个成长中的零散性行业，服务对象的范围在扩大的同时，客户的需求更加多元化，份额驱动被服务驱动代替，差异化服务成为必然。
3. 价值获取模式的演进
新东方一方面将早期通过单一收取培训费用方式获取价值，逐渐发展为提供“教育培训+互补性产品（书籍、咨询、教育软件）”的模式，另外随着网络技术的成熟，在线教育成为获取价值的新源泉，另一方面将其业务扩展到非英语培训领域，例如电脑、会计培训、职业和素质教育等，不断开辟获取价值的新领域。在服务层面，尤其是英语培训领域，新东方通过提供个性化的学员培训方案，以获取利润。
4. 战略控制力的不断强化
随着教育行业的成长，新东方在行业内的影响力与控制力不断增强，这基于以下几个原因：①战略与核心资源的成功组合，使其在行业内形成了核心竞争力。新东方在集团层面推行的整体品牌战略和差异化战略，在产品层面推行的新品种和产品金字塔战略，都有优秀的师资队伍予以良好的执行，行业内大多数竞争对手要么不能在规模和对市场细化程度的把握方面与其相比，要么不能在人才储备方面与之相媲美。②强势的品牌和相对庞大的规模为自身在一定程度上建立了规避新进入者威胁的壁垒。③长期坚持以学员为中心和良好的品牌，使学员的忠诚度相当高，新东方在大学生中的声誉经久不衰，这成为其持续吸引学员的关键原因。④优厚的待遇、良好的成长环境和激励机制，能吸引大量优秀人才，同时我国“海归”学子和优秀高等教育接受者日益增加，新东方在与应聘者的谈判中居于越发主导的地位。⑤及时应对网络教育——传统授课方式替代品的威胁，推出在线教育，将课堂授课和远程教育很好地融合在一起，将原本成为威胁的替代品转化为了获取价值的新源泉。
5．业务范围的不断扩展使得“新东方”企业形象发生根本性的转变
新东方正在扭转“留学考试培训机构”的形象，逐步发展成为涉及英语学习、IT培训、基础教育、网络、出版等诸多方面的教育集团。随着政府对民办教育管制的日趋松动和自身教育实力的日渐雄厚，新东方进入的下一个领域极有可能是高层次的学历教育领域。当新东方真正发展成为一所民办大学，其品牌的含金量必将大大增加，其企业形象将由“培训机构”根本性地转变为高层次的教育集团，这对它今后的发展、乃至中国整个教育行业都将产生深远的影响。
补充资料：
企业运营模式与行业成功关键因素
斯莱沃斯基等（2000）在《发现利润区》一书中明确定义了一个完整的运营模式四要素包含的内容（见表1）。
表1 四要素模式
资料来源：亚德里安．J．斯莱沃斯基等：《发现利润区》，P13，中信出版社2000年版。
斯莱沃斯基认为有效的运营模式应使企业以客户为中心，四要素协调一致，例如，客户的选择部分取决于可以从哪些客户获取利润，价值的获取取决于业务范围和战略控制手段，而关于战略控制的决策取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围，业务范围应当适应于向哪些客户服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。但是斯莱沃斯基及其合作者对运营模式的设计，主要是从客户偏好的角度出发，他们没有明确企业自身资源与其外部商业环境的匹配性。
我们认为企业运营模式的选择必须关注行业成功关键因素。因为现代企业与其外部环境的联系程度将极大地影响企业的运营模式选择，外部环境向企业提供了诸如劳动力、原材料、资金、信息等资源。在一个出现大量变革因素的环境中，影响企业的不仅仅是客户偏好的改变，还包括以上资源的提供（方式）、以及技术、宏观经济等变量，它们的变化将导致行业竞争方式的改变。德鲁克一直强调任何企业都应该注意构造自己的商业生态空间，并认为企业生存之道就在于寻找到适宜的生态空间。行业竞争态势的改变对企业内部的影响是引发企业运营模式的演进，其对企业外部的影响可以从行业成功关键因素的变化得以体现。
行业成功关键因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资源，它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响企业在市场上盈利能力的主要行业性因素（亨格、惠伦，2000）。有效的运营模式不仅应使企业以客户为中心，而且要使企业的资源与外部环境匹配，这就要求由企业内部各种资源组合成的运营模式必须对应于行业成功关键因素，四要素的制定应以行业成功关键因素为依托。图1是本文提出的修改后的四要素模式。
行业成功
关键因素
综上所述，并在汪涛、李威（2003）研究的基础上，我们认为企业的运营模式是一个动态的过程，以适应行业成功关键因素为中心，不断地调整着企业自身的战略和经营策略，是对客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素进行最佳的选择并最终形成有助于利润实现的操作路径的组合。
参考文献：
1．迈克尔．波特（美），陈小悦译，1997, 《竞争战略——分析产业和竞争者的技巧》，华夏出版社。
2．迈克尔．波特（美），陈小悦译，1997, 《竞争优势》，华夏出版社。
3．J．戴维．亨格，托马斯．L．惠伦（美），王毅，应瑛译，2002, 《战略管理精要（第二版）》，电子工业出版社。
4．亚德里安．J．斯莱沃斯基等，凌晓东等译，1998, 《发现利润区》，中信出版社2000年版。
5．汪涛、李威，2003, 《中国移动通信运营商运营模式分析》[J]，《中国工业经济》2003，3。
其运营模式的特点是：
(1) 客户选择：由于正规教育不可能为留学人员提供出国考试培训，新东方针对这个细分市场，选择参加出国留学英语考试的考生作为其客户。
(2) 价值获取：通过吸引将要参加出国考试的考生参加考前培训，获取培训费用。
(3) 战略控制：由于行业在这个时期很强的零散性，绝大多数的学校几乎没有（对行业的）战略控制力度，学校最主要的利润获取手段是吸引大量的学员。在北京众多的高校中有大量的欲参加出国留学考试的大学生，新东方通过低于市场价收费、先免费试听再选择交费继续学习、免费赠送资料等方式迅速吸引了学员，并通过校长俞敏洪为代表的新东方优秀教师在考试培训方面的出色表现，新东方在市场中站稳了脚跟，得到了快速发展。
(4) 业务范围：留学英语考试培训。
2. 1996年－2000年：快速扩展阶段
这个阶段是教育培训行业快速发展的时期。随着市场化程度的提高和对外交流的增多，应用性英语越来越体现出其重要性，英语的各种证书考试的含金量随之增加；另一方面，随着在校大学生人数的迅速增加，参加留学考试人员和欲通过其它途径进行英语培训的人员也随之大为增加。因此，英语考试培训市场呈现高速发展。
这时期行业成功关键因素：优秀的师资和迅速扩大的市场份额。
在这个时期，新东方开始向英语培训的其它领域和相关行业进行扩展，其价值链如图3所示，运营模式特点是：
新东方集团﹛
(1) 客户选择：由于基础英语培训市场和出国咨询市场持续扩大，客户选择从留学考生扩张到参加基础英语培训的学员、出国人员。
(2) 价值获取：随着客户群体的扩大，新东方价值获取的方式也发生了变化，不仅仅局限于向学员收取培训费用这一种方式，而且通过提供出国咨询服务、出版教育培训书籍等互补性强、关联度高的产品以获取高的附加值。
(3) 战略控制：这个阶段，新东方的战略手段主要是为了迅速提高市场份额，其方式主要有以下三种：①凭借优秀的师资，提供高质量的服务。当大量的“海归”加入新东方之后，他们将自己学习外语的经验和中国学员学习英语的特性结合起来，更有针对性地提供特色培训，使学员对新东方一直维持较高的满意度。②新东方对集团采取了松散的治理结构，将集团业务分为大致如图3所示的四个部分，业务的发展基本上由分部自行负责，总部只收取一定比例的管理费用。在市场和集团本身高速发展的时候，这种松散的模式和类似“分成制”的利润分配方式，能够最大限度地调动分部的积极性，迅速提高各部分的市场份额。③借助已有的品牌向关联度高的市场扩展。新东方在留学英语考试培训市场已经初步建立起了独特的品牌，品牌的核心价值是使学员在留学考试中获得高分，以便获得留学机会，这个核心价值能够包容延伸到关联度高的服务市场，所以可以进行品牌延伸，例如向相关市场——基础英语培训领域和出国咨询市场、互补市场——英文培训书籍出版市场扩展，尤其基础英语培训（对学员而言）的核心价值也是获取高分，获得资格或认证，所以新东方的扩展非常顺利。
(4) 业务范围：主要是如图3所示的留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。
3. 2001年至今：集团化运作阶段
随着市场化改革的全面深入和我国加入WTO，教育培训行业发生了较大的变化：①我国与世界的融合逐步加深，对于国人，英语不再仅仅是一种交流手段，而且越来越蕴含学习、生活、娱乐的特性，因此英语培训市场在持续扩大的同时，市场细分化程度也在加深；另一方面，英语培训市场的竞争者增多，国外成熟的培训机构开始进入市场，地方培训机构大量涌现，在服务日趋同质化的情况下，培训机构提供差异化、精益化的服务成为必然。②由于市场专业化程度提高，市场对IT工程师、注册会计师等专业人员的需求在增加，IT、会计等专业认证考试的培训市场迅速扩大。③学历教育、正规教育市场的政策壁垒逐步降低，越来越多的民间资本进入了教育市场。④随着Internet的普及和网络技术的发展，在线教育、远程教育等手段逐渐成熟，教育培训机构运用网络打破地域限制进行规模扩张成为可能。
这时期行业成功关键因素是：①以学员为中心的差异化服务。②优秀的师资。③品牌。在服务性行业，借助品牌向相关市场扩展是有效的方法，而且在市场竞争日趋激烈、服务日趋同质化的情况下，客户一般愿意为品牌产品支付高价，因此品牌是企业规避市场竞争的壁垒，是差异化服务的标志之一。
在这个阶段，新东方对内部组织结构重组，将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式，新东方在这阶段的价值链如图4所示，其运营模式特点是：
（1）客户选择：在原客户群的基础上，在英语培训领域，客户群体从留学考生、基础英语培训者向高端商务英语培训者扩展；在培训市场，客户群体向IT、会计认证考试考生扩展；在整个教育行业，客户群向职业教育接受者和基础素质教育接受者扩展。
（2）价值获取：①在英语培训领域，建立产品金字塔模式（如图5所示），通过为学员提供个性化的培训方案，获取利润。目前在新东方集团的收益中英语培训仍然占到80%左右，经过多年的运作，新东方在英语培训领域开设了涵盖从初级到高级的各个系列课程，既可以满足从低端到高端各层次学员的需求，又为学员自己选择完整的、个性化的培训方案提供了可能。②开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势，进入电脑、会计等非英语培训领域。培训和正规教育之间存在互补性，培训可以为正规教育带来生源，而正规教育可以使培训增值，新东方在培训领域成功的基础上，向职业教育和基础素质教育领域扩展，例如北京的IT教育学院、扬州的中小学校。因为学员接受职业或素质教育的长期性，新东方开辟了获取长期、稳定、可预期收入的新领域。③推出在线教育。新东方在Internet领域，与新浪等网络服务商合作，推出“新东方教育在线”（TOL24.com），将所有适合在网上学习的课程都在这个平台上推出，以在线教育+教育软件这种全新的标准化的教育方式打破地域对需求的制约，网络教育成为了价值获取的新源泉。
（3）战略控制：①以学员为中心，不断创新，提供差异化服务。不管是品种创新、还是授课方式的创新，新东方都以学员为中心，当一种授课尝试推行时，新东方的教师会及时寻求反馈，寻找不足，力争做到学员满意度最大化。②强化核心资源。优秀的培训教师队伍一直都是它的核心资源，目前教师中有国外教育背景的“海归”占了50%的比例，这些“海归”和其他优秀人才给新东方带来现代教育意识和观念的同时，还把先进而有效的经营与管理方法带到了新东方。而且新东方每年选拔优秀教师、员工到国外进行培训，以保持自身的人才优势。③规模的扩张。在地域上，新东方通过将英语培训这一核心业务在全国主要中心城市和北美华人聚居的多伦多进行低成本复制，以设立分校的形式扩大企业规模，占据市场份额，阻止竞争者进入市场。④整体（对外）采用品牌模式。新东方集团已在英语培训领域创下了全国性的知名品牌，它将所有的产品统一在“新东方”这个强势的品牌下，增强客户对产品的认同感，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。⑤在产品层面上采用新产品模式和金字塔模式。新东方不断推出新的培训品种，如英语“4+1”实用系列课程、MBA考试培训课程等等，以满足日益细分化的市场需求。在英语培训这个最重要的业务领域，建立起完整的金字塔模式（如图5所示），从而能有效地与高端的国外培训机构和中低端的地方培训机构展开竞争。
（4）业务范围：①在培训市场扩展的同时，向正规教育领域扩展，提供包括英语、IT、会计等技能培训，职业和基础素质教育，在线教育，图书、软件等教育相关产业和出国咨询服务。
高级
中高级
中级
初级
三、新东方教育集团运营模式的演进规律
1. 行业成功关键因素的演变
行业成功关键因素变化路径之一是从最初的市场切入点演变为市场份额，再变化为差异化服务和品牌。这折射出竞争性的零散型行业竞争演变轨迹：在行业成长之初，关键的是找准市场切入点，提供有需求的产品和服务；在行业快速成长的时期，企业需要迅速扩大市场份额，以获取利润；在行业走向成熟之际，随着进入者的增加，竞争的加剧，企业需要以客户为中心，提供差异化服务，并树立品牌，作为竞争手段和市场壁垒。
行业成功关键因素变化路径之二就是核心资源的变化。教师一直是这个行业的核心资源，从新东方的演进中可以看到，对教师的要求从最初单个出色的授课培训老师，发展到集授课、创新、管理等素质为一体的师资队伍，核心资源经历了一个从零散、个别走向整体、综合的过程，这也是创新在一个竞争性行业日趋重要的过程。
2. 客户选择的演进路径及规律
随着行业的成长和新东方自身的发展，其客户的范围日益扩大，从出国留学考生扩大为技能培训接受者、职业教育和素质教育接受者，客户的需求从单一的掌握考试技巧，发展为学习技能培训、素质培养，甚至是对一种文化、娱乐方式的学习等多层次、多元化的需求，这在英语培训领域尤其明显。客户选择的演进折射出在这个成长中的零散性行业，服务对象的范围在扩大的同时，客户的需求更加多元化，份额驱动被服务驱动代替，差异化服务成为必然。
3. 价值获取模式的演进
新东方一方面将早期通过单一收取培训费用方式获取价值，逐渐发展为提供“教育培训+互补性产品（书籍、咨询、教育软件）”的模式，另外随着网络技术的成熟，在线教育成为获取价值的新源泉，另一方面将其业务扩展到非英语培训领域，例如电脑、会计培训、职业和素质教育等，不断开辟获取价值的新领域。在服务层面，尤其是英语培训领域，新东方通过提供个性化的学员培训方案，以获取利润。
4. 战略控制力的不断强化
随着教育行业的成长，新东方在行业内的影响力与控制力不断增强，这基于以下几个原因：①战略与核心资源的成功组合，使其在行业内形成了核心竞争力。新东方在集团层面推行的整体品牌战略和差异化战略，在产品层面推行的新品种和产品金字塔战略，都有优秀的师资队伍予以良好的执行，行业内大多数竞争对手要么不能在规模和对市场细化程度的把握方面与其相比，要么不能在人才储备方面与之相媲美。②强势的品牌和相对庞大的规模为自身在一定程度上建立了规避新进入者威胁的壁垒。③长期坚持以学员为中心和良好的品牌，使学员的忠诚度相当高，新东方在大学生中的声誉经久不衰，这成为其持续吸引学员的关键原因。④优厚的待遇、良好的成长环境和激励机制，能吸引大量优秀人才，同时我国“海归”学子和优秀高等教育接受者日益增加，新东方在与应聘者的谈判中居于越发主导的地位。⑤及时应对网络教育——传统授课方式替代品的威胁，推出在线教育，将课堂授课和远程教育很好地融合在一起，将原本成为威胁的替代品转化为了获取价值的新源泉。
5．业务范围的不断扩展使得“新东方”企业形象发生根本性的转变
新东方正在扭转“留学考试培训机构”的形象，逐步发展成为涉及英语学习、IT培训、基础教育、网络、出版等诸多方面的教育集团。随着政府对民办教育管制的日趋松动和自身教育实力的日渐雄厚，新东方进入的下一个领域极有可能是高层次的学历教育领域。当新东方真正发展成为一所民办大学，其品牌的含金量必将大大增加，其企业形象将由“培训机构”根本性地转变为高层次的教育集团，这对它今后的发展、乃至中国整个教育行业都将产生深远的影响。
补充资料：
企业运营模式与行业成功关键因素
斯莱沃斯基等（2000）在《发现利润区》一书中明确定义了一个完整的运营模式四要素包含的内容（见表1）。
表1 四要素模式
| 构成要素 |
要解决的问题 |
具体内容 |
| 客户选择 |
对哪些客户提供服务 |
能够为哪些客户提供价值？哪些客户有利润？放弃哪些客户？ |
| 价值获取 |
如何获得盈利 |
如何为客户创造价值从而获取其中一部分作为利润？采用什么盈利模式？ |
| 战略控制 |
如何保护利润流 |
客户购买的诱因为何？价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？ |
| 业务范围 |
从事何种经营活动 |
向客户提供何种产品、服务及解决方案？从事何种经营满足哪部分需求？将哪些业务进行分包、外购或协作生产？ |
资料来源：亚德里安．J．斯莱沃斯基等：《发现利润区》，P13，中信出版社2000年版。
斯莱沃斯基认为有效的运营模式应使企业以客户为中心，四要素协调一致，例如，客户的选择部分取决于可以从哪些客户获取利润，价值的获取取决于业务范围和战略控制手段，而关于战略控制的决策取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围，业务范围应当适应于向哪些客户服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。但是斯莱沃斯基及其合作者对运营模式的设计，主要是从客户偏好的角度出发，他们没有明确企业自身资源与其外部商业环境的匹配性。
我们认为企业运营模式的选择必须关注行业成功关键因素。因为现代企业与其外部环境的联系程度将极大地影响企业的运营模式选择，外部环境向企业提供了诸如劳动力、原材料、资金、信息等资源。在一个出现大量变革因素的环境中，影响企业的不仅仅是客户偏好的改变，还包括以上资源的提供（方式）、以及技术、宏观经济等变量，它们的变化将导致行业竞争方式的改变。德鲁克一直强调任何企业都应该注意构造自己的商业生态空间，并认为企业生存之道就在于寻找到适宜的生态空间。行业竞争态势的改变对企业内部的影响是引发企业运营模式的演进，其对企业外部的影响可以从行业成功关键因素的变化得以体现。
行业成功关键因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资源，它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响企业在市场上盈利能力的主要行业性因素（亨格、惠伦，2000）。有效的运营模式不仅应使企业以客户为中心，而且要使企业的资源与外部环境匹配，这就要求由企业内部各种资源组合成的运营模式必须对应于行业成功关键因素，四要素的制定应以行业成功关键因素为依托。图1是本文提出的修改后的四要素模式。
行业成功
关键因素
综上所述，并在汪涛、李威（2003）研究的基础上，我们认为企业的运营模式是一个动态的过程，以适应行业成功关键因素为中心，不断地调整着企业自身的战略和经营策略，是对客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素进行最佳的选择并最终形成有助于利润实现的操作路径的组合。
参考文献：
1．迈克尔．波特（美），陈小悦译，1997, 《竞争战略——分析产业和竞争者的技巧》，华夏出版社。
2．迈克尔．波特（美），陈小悦译，1997, 《竞争优势》，华夏出版社。
3．J．戴维．亨格，托马斯．L．惠伦（美），王毅，应瑛译，2002, 《战略管理精要（第二版）》，电子工业出版社。
4．亚德里安．J．斯莱沃斯基等，凌晓东等译，1998, 《发现利润区》，中信出版社2000年版。
5．汪涛、李威，2003, 《中国移动通信运营商运营模式分析》[J]，《中国工业经济》2003，3。